多项目开发的管理模式（二）

以万科为例，希望行业内企业不要盲从的原因有两点:
第一，没有可比性。截至2005年底，万科总资产219.9亿元，净资产83.1亿元。2005年，万科实际完成施工面积259.3万平方米，同期增长7.9%，竣工面积217.4万平方米，同期增长37.9%。虽然万科在很多单项指标上并不是第一，但从综合实力来说，在国内房地产行业是名副其实的。万科之所以能成为行业中的一员，有很多历史的、现在的、客观的、个人的原因，这些都是绝大多数企业无法企及的。尤其是万科的R&D实力、服务理念、品牌价值、企业文化都很难模仿。另外，多年来，万科走的是减法的专业化道路，而行业内很多企业走的是相关多元化的道路:不仅有自己的销售公司、物业公司，还有建筑公司、绿化公司——没有可比性。况且万科的专业化发展模式有其历史原因，对万科来说是成功的，但不一定适合其他企业。每个企业都有自己的特殊情况，企业集团本身也是多元化的。怎么会有单一的发展模式？对于每个企业来说，适合自己的才是对的。
其次，万科的项目管理模式并不高效。考虑到企业规模、项目数量和市场布局，万科采用四级管理机制:集团公司-区域公司-城市公司-项目部。所以它的结构设计、岗位设置、流程设计都是按照四级管理机制来设计的。对于业内绝大多数房地产企业来说，由于Vivanco的项目数量较少，开发格局与万科不同，一般可以采用三级管理机制，即公司-城市公司-项目部，甚至两级管理机制，即公司-项目部(项目公司)。
管理层级越多，信息链条越长，工作效率越低，这是普遍规律。很多企业盲目效仿万科的管理模式，甚至有些咨询架构推广、复制万科的管理模式，或者按照万科的业务流程咨询其他企业。结果真的难以想象。
建立产品模型是多项目开发的基础。在开发多项目时，如果项目之间的物业类型和市场定位存在较大差异(如同时开发商业地产、市区高层住宅和郊区低密度住宅)，那么项目之间在报批、规划设计、招标采购、营销策划等方面必然存在较大差异。这意味着之前的经验和金钱积累的大量教训被“归零”，企业要一直在陌生的市场做陌生的产品，这就要求房地产企业要有各方面都有丰富开发经验的不同人才。对于大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是很多企业在多项目开发时感到“很忙”“很累”的主要原因。但如果每个项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似。，也就是产品模型基本固化，那么各个项目的开发流程和工作流程就统一了，就像单个项目开发一样单一轻松。【/br/】所谓产品模型，就是基于预测和R&D，适合市场需求和自身能力，具有可复制性和可发展性的独特的、相对固化的项目类型。
通过长期系统的调研，兰德发现“第一梯队”的企业基本都建立了自己的产品模型。比如万科集团的城市花园系列、四季花城系列(城郊结合部)；金地“绿色”系列(绿色小镇/绿色春天/绿色肖春)；世茂集团的滨江系列(上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市开发滨江豪宅)；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列(北京、天津、济南、长沙、重庆、武汉等城市新白领公寓开发)，万达集团的万达商业广场系列(国内十几个城市的中央商务区开发商业地产项目)；中国的SOHO系列(SOHO现代城/建外SOHO/SOHO尚都)等。可以说，产品模型的建立是企业进行多项目开发的前提和基础。
最终确定产品模型至少包括以下八个要素:
1 .城市选择是根据战略发展规划选择要进入的目标城市。
2。选址就是选择项目在城市的中间位置:无论是在城市中心区，在城乡结合部，还是在远近郊区。通过明确项目的选址，明确土地招标和土地储备的目标。
3。确定项目规模就是大致确定项目的占地面积和建筑面积。
4。目标客户选择是研究并锁定核心消费者。
5。确定项目风格，就是赋予项目一个独特的、易于识别的“符号”，让公众尤其是目标客户能够很容易地识别出哪个类型的项目是由哪个企业开发的。
6。设计定型是指每个项目的规划设计和景观设计在物质形态上具有相同的精神感受，成熟的户型可以在所有项目中使用。
7。店面设计和广告风格的最终确定。产品定型后，每个项目都可以有统一样式的店面和统一样式的宣传资料(包括楼书、媒体广告等。).
8。统一的VIS。这是产品造型必不可少的“表现符号”，也是最容易做到的。
建立项目管理模式是多项目开发的关键。如前所述，“多项目开发综合症”的原因之一是“规章制度不完善”。实践表明，许多“症状”都是“规章制度不完善”的直接或外在表现。因此，建立一个合适有效的项目管理模式是开发企业实施多项目开发的关键。