监理工程师辅导：项目管理建设模式探索(三)

四。现有短板及建议
国内工程公司在PMC承接的项目还有几个短板:
一是没有PMC工作经验，项目实施缺乏整体规划的预见性和主动性。由于项目管理的概念在中国刚刚引入，大多数公司没有项目管理工作的经验，对整个项目管理合同的招标过程、成本加报酬的合同形式、合同的工作范围、PMC的工作模式等都不太了解，缺乏主动性。
第二，客户是文化背景不同的中外业主。在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，肯定要付出额外的努力才能得到中外业主。作为PMC境内的中国公司，在合资公司中一般容易得到中方的理解和认可，但由于工作理念和沟通原因，很难得到外方业主的认可。PMC财团内部存在文化差异和不同的企业文化，但中国企业仍无法适应这些差异，因为它们刚刚步入市场经济环境。
第三，应在PMC内部制定统一的程序、方法、规定和标准，这需要严格的规划和工作的可预测性；然而，许多中国工程公司人员仍然坚持传统的工作方法，很难适应这种新的变化。
第四，参与项目组的中方人员要忍受语言沟通、管理模式、工作环境、习惯等方面的困难。
第五，要把传统的经验和方法与先进的管理模式有机结合起来，并得到当地政府的理解和认可。
第六，健康安全环保(HSE)的工作方法和深度与国外工程公司差距较大，缺乏量化分析手段。
第七，法律、保险、税务等专业人才的缺乏，使得国内工程公司难以在PM联合体中发挥融资、风险、财务管理的主导作用。
结合以上方面，中外将联合开展PMC，建议:
(1)中外在工程建设中应发扬优势互补的原则
一般情况下，建议中外双方在国内采用PM管理的项目中采用以下分工模式:工艺设计和基础设计一般由外方承担；中方主要承担详细设计、国内采购、现场施工管理、初步设计、政府审批等工作内容。对于质量、控制、安全等职能部门的工作，建议中外双方共同承担。外方可以提供一些国际通行的程序，中方可以根据中国的实际情况对项目进行补充和修改。
(2)充分利用国外公司的先进管理经验
。作为PMC联合体中的外企，一般在工艺装置基础设计、项目整体优化、项目融资、项目程序等方面有很多先进经验。对此，中方应积极学习并充分利用这些优势。
(3)尽可能利用中国的设计、采购和施工管理资源，降低工程造价
利用当地资源，可以降低工程造价，节省投资。同时，国内工程公司熟悉国内基建程序，便于获得政府对项目的审批，熟悉国内强制性标准和法律，避免因不懂法规造成返工。
(4)管理接口要有效
项目是一个复杂的系统工程，必须有效妥善地处理好业主、专利商、项目管理承包商、设计承包商、施工单位等第三方之间的接口关系。该项目应设立一个专门的界面经理。界面经理负责制定和完善项目的界面管理手册。手册需要确认所有相关方的接口关系、信息传递方式、各自的职责和接口工作程序。
(5)PMC应主要专注于总体协调和项目管理
因为PMC作为业主的代表和延伸，主要负责项目的总体管理，而具体的项目实施由EPC或EP+C总承包商承担，所以PM一定不能过多的干涉总承包商的工作。
在工程建设领域引入PM管理模式，必将促进国内工程公司的管理水平。国内工程公司通过参与项目管理项目，对学习国外工程建设的先进经验，推动基建领域的改革，培养适应现代市场竞争的人才具有重要意义。国内工程公司应加强管理，与国外公司密切合作，学习国外先进的项目管理经验，培养一批能有目的、有计划地开展国际项目的技术和管理专家，以促进整体管理水平的提高。