复习指导：项目管理以制造价值为已任

项目管理的总体概念

阐明项目和业务运作之间的关系。项目管理中企业大局的概念首先要明确项目是从属于企业的。项目是一次性的组织和活动，是实现特定目标的过程。例如，一个工程项目是从计划、准备、施工、竣工到生产和投资回报(或投资回收)的过程。施工项目是施工企业战略实施和文化传承的重要载体，是施工企业最直接、最频繁、最量化的实践依据。项目经理不是企业，项目经理不是法定代表人，而是受企业法定代表人委托负责某一项目的代表。他必须按照企业管理制度、程序和要求进行操作，接受企业的统一管理。十几年的发展实践证明，工程承包制存在一定的缺陷，已经不能适应当前形势的发展。要实行项目授权管理和目标考核制度。现代企业制度的建立体现在施工企业项目管理的规范化上。

搞清楚企业管理的情况。项目管理是为企业管理服务的，所以必须了解企业管理的情况。那么企业管理的现状如何呢？即我们建筑行业的竞争处于一个“成本竞争”的阶段。成熟的市场经济证明，各行业的经济发展都会经历产品竞争、成本竞争、品牌竞争三个阶段。在“产品竞争”阶段，竞争的焦点是制造能力和质量，企业一般能获得较高的利润；在“成本竞争”阶段，企业的制造能力和质量逐渐趋同，竞争集中在成本和价格优势上，企业利润呈整体下降趋势；在“品牌竞争”阶段，由于成本竞争的消除，剩余企业的成本水平趋同，竞争聚焦于品牌。普通企业获得合理利润，品牌企业获得超额利润。中国建筑企业正在逐步告别“产品竞争”，处于激烈的“成本-价格”竞争阶段，未来将进入“品牌竞争”阶段。但是，目前我们很多企业对这种情况的认识还不够。

明确项目进展方向。明确了项目从属于企业，了解了企业管理的概况，项目管理进展的大方向就明确了:就是从生产向管理转变。第一，过去企业收入主要靠招标收入，项目管理成本相对宽松。项目管理的主要任务是合格地履行合同，主要任务是组织施工和生产。目前工程市场的招投标收入很低甚至没有收入，企业作为一个经济组织不赚钱是不可能的。这时，能否顺利完成生产任务就成了一项基本任务。比较项目管理能力的关键是比较这个过程中谁能省钱，谁能赚钱；其次，评价项目管理能力的标准变了，企业选拔培养项目管理人才的方向也要变了。项目经理只会管生产，还知道运营会赚钱；第三，管理和技术进步将成为项目经理日常管理研究的重点。

项目管理的总体规划和协调概念

统筹兼顾的思想是科学发展观的具体体现。我们还有项目管理中的统筹协调问题。

项目管理应协调好三个利益。一个建设项目要实现三个效益:经济效益、环境效益和社会效益。经济效益要双赢，环境效益要兼顾，社会效益要负责。

总体目标和阶段目标的整体规划。施工的项目管理是一项复杂的系统工程，必须依靠科学管理，但不可能一拍脑袋。尤其是在目前的成本竞争条件下，任何错误、浪费和延误都要尽可能地控制和消除。即使是过去最有经验的项目经理，也必须提前进行严格的规划和部署，不能凭经验做事，其中特别要注意运营规划。同时，要搞清楚总体目标和阶段目标的关系。阶段目标是总体目标的保证。既要确定总体目标，更要注重阶段目标，否则总体目标就是空。

现在的管理层也要考虑外部问题。任何项目的完成都不是关起门来完成的，而是与各种外部力量协作的结果。一个大项目的完成，是一个大协作的过程。单位内部各部门要相互配合，单位也要与外部环境配合，包括与业主、施工单位的配合，与设计部门的配合，与政府相关部门(如政府质监、安监、市场监管部门)的配合，与各种中介机构(如监理公司、造价咨询公司、审计事务所)的配合。与任何部门关系的恶化都可能导致项目的失败，或者增加管理的阻力或成本。

项目管理中的人力资本概念

树立人力资本观念，就是要特别重视人才的作用，把人才视为最宝贵的资本。目前，建筑企业应该把重点放在人力资源工作上。人力资源开发是企业的事，项目管理是建筑企业经济活动的关键。自然，人力资源管理应被视为项目管理的关键和重要任务。

重视项目经理的重要作用。项目管理不是企业，项目管理也不是企业管理。然而，建筑企业的项目管理流程与企业管理类似。还涉及到人、财、物资源的优化配置和利用，以及与社会、行业、客户、政府等诸多外部关系的综合协调。所以项目经理这个职位很重要。他不仅是一个人，更是一个群体。开发人力资源，首先要开发项目经理人力资源，加强对项目经理的培训，使项目经理真正成为具有高尚职业道德、具有一定专业知识和实践经验、善于管理、敢于负责的复合型高级管理人才。

重视专业人士的作用。项目经理是企业绩效管理的代表，他能否有效发挥作用取决于企业能否为他提供资源支持。其中人力资源是关键，包括注册会计师、注册建造师、注册造价工程师、结构工程师在内的各类专业人才的支持非常重要。在项目管理过程中，项目经理必须特别注意依靠和发挥专业人员的作用，特别注意培养各类专业人员。

这里要特别强调专家型人才的作用，尤其是技术型专家的作用。这是“成本竞争”的需要，也是一步步向“品牌竞争”过渡的需要。在成本竞争阶段，企业应该取得更好的经营成果。第一，他们要有对接高端市场的能力。二是可以创新优化传统技术的应用。这些都需要专家型人才，要么掌握并熟悉建筑行业最前沿、最前沿的技术，要么对传统技术有着高度的热爱和深入广泛的研究。有了专家型人才，才能在日益激烈的成本价格竞争中游刃有余，积累企业核心能力，逐步建立自己的品牌优势。

重视技工群体的作用。面对建筑企业技术人员的问题，首先要认识到农民工在当前不可或缺的地位，技术工人群体应该受到国家和行业的高度重视。以前我们只关注大学生，其实技术人员也是人才，这一点在中央的相关文件中已经提出的很清楚了。在企业农民工问题上，要主动，不能等待。谁主动谁就有优势。当前，当务之急是狠抓管理和技术进步，改善农民工待遇和工作条件，加强培训投入，按照双赢原则团结和依靠以农民工为主的操作工人。

项目管理的文化制胜理念

践行真正的以人为本理念。现代企业文化和科学发展观的基点和本质特征是“以人为本”。简单来说，“以人为本”有两层意思。第一，做任何事情的目的都是为了满足人的需求。第二，凡事依人而定。总的来说，表现在两个方面:内在和外在。企业一方面对内不断满足员工需求，一方面对外以用户为中心。

坚持和谐社会的要求。构建和谐社会表现为在企业管理中营造良好的组织氛围。外部氛围是公众形象，企业的独特和可持续发展是建立在公司公众形象基础上的，公众形象是顾客购买偏好的潜在因素之一。如果公众形象好，顾客就会去你那里；公众形象不好，客户就不会去你那里，只会导致员工失业，企业破产。适应时代、道德和历史发展规律的先进文化，会为企业树立良好的外在形象，使企业的发展如虎添翼，使企业的发展更有活力，细节更丰富。

深化学习型组织建设。项目管理也是一个“边做边学”和创新的过程。终身求知已经成为一种常态。人类最宝贵的财富是知识，而学习能力是一个人真正的看家本领，是人类的第一特征、第一力量、第一智慧、第一起源。世界百强企业中，有40%在建设“学习型组织”，许多城市甚至国家都在快速推进“学习型社会”的建设。市场千变万化。无论我们做了多少种想法和计划，只有学习的能力才是长期适应市场，争取企业发展主动权的能力。

项目管理的标准化建设理念

标准化的地位和作用。标准在企业管理和项目管理中非常重要。一个企业的标准化水平也反映了其管理和技术的成熟度。如果一个企业的标准化程度很高，那么它的管理和技术一定是比较成熟的，从生产效率上来说，它的管理和技术资源的利用率一定是比较高的。同时也有利于社会对这个企业的认知，扩大市场份额。企业的标准化，一方面积极参与国家和行业标准化的制定，占据行业管理和技术进步的制高点，另一方面推动并不断优化企业自身的标准化建设，包括行业标准无法覆盖的企业内部作业标准的制定，以及对现有行业标准制定更高的标准。一个优秀的企业必须具备这种意识和能力。

推动管理体系标准认证的实施。管理体系标准是标准的重要内容之一。目前各行业企业普遍在积极推广国际标准化组织颁布的相关标准，这就要求企业根据实际情况进一步细化。

社会责任体系，即SA8000。它是一个国际通用的企业，应该对劳工、社会和环境负责，应该具有市场经济和人道主义精神。企业不能轻易违背。这是国际通行证。

质量管理体系，即ISO9000。它的精髓由三句话组成。企业管理中该说的一定要说，该说的一定要做，该做的一定要记录。反过来，就是记录你做了什么，做了你说的，说了你该说的。然而，大多数企业并没有执行它。

职业健康安全体系，即OHSAS18001。该系统管理职业健康和安全问题。

环境管理体系，即ISO14000。包括人文环境和生产环境，是施工现场的环境，是农民工居住区的环境，是相对于/对应于施工现场的环境。比如我们以前说工地，就是“脏、乱、差”的意思，工地就是“脏、乱、差”的代名词。因此，我们应该重视环境管理体系，包括我们的工作环境、生活环境和周围环境。

其他规范和标准。管理上还有很多其他的规范和标准，比如施工现场的安全现场管理标准，项目管理的项目管理标准，施工监理的施工监理标准。这些都是国家颁布的管理标准，应该很好的执行这些标准。

严格遵循技术标准和规范。如果说管理标准的实施可以而且应该根据企业的实际情况进行调整，那么技术标准如设计/施工标准、材料/半成品/构件的检验标准、施工机械/用电的操作规程、工程竣工验收标准等各类技术标准和规范的特点就是刚性强，可以改进但不能灵活降低，必须严格遵循。

项目管理的经济评价理念

项目成本核算与经济活动分析。项目成本核算和项目经济活动分析至关重要。项目管理部门应以项目成本核算体系为中心，企业应以管理为核心。要做好项目的成本核算，分析项目的经济活动，通过分析找出对症下药的方法。做好项目的工作单元分解(WBS)，建立企业材料定额，实行材料定额制度。项目是企业经济效益的来源，不能奢侈。

这里值得指出的是，我们所说的项目成本核算不仅仅指项目成本记录和事后统计，更强调项目成本的事前核算和分析能力。能否对项目进行事前成本核算分析，即预算编制和优化分析，是评价项目管理能力的重要标志。

简而言之，我们强调的经济不是建筑生产的被动体现，而是从经济的角度来确定生产的目标，用经济的标准来控制生产的过程，用经济的标准来评价生产的效果。

确保项目资金的掌握和使用。资金是我国建设项目管理中的一大难题，也是项目管理中经济活动的重中之重。绝大多数优秀企业都很好的解决了项目管理资金的问题。他们的经历如下:

一是要确立项目管理的资金运作责任，项目经理必须承担资金回收的责任。

第二，要彻底破除建筑企业在资金问题上“不讲道理，软弱可欺”的懦弱思想。许多企业认为，由于市场竞争如此激烈，人们会非常感谢我们给了我们一份工作。怎么才能在资金的问题上过于纠结？怎么才能过于咄咄逼人？似乎这种想法很“仁者”，也很“负责”。其实是对自己、对他人、对社会的极度不负责任，最后也不会有好结果。

第三，完美的性能，完美的服务。当然，完美并不容易，但一定要有这种精神和追求，并付诸具体行动。仔细分析，资金问题突出的企业或项目，往往是因为两个原因，要么是在评标阶段就注定要这样做，知道后就跳进火炕，要么是在履约过程中伴随着各种纠纷和服务缺陷。只要资金到位，演出服务/建工教育网/服务是真正能让业主满意的优质项目，资金问题就不大。

项目的资源分配应该是经济的。项目的资源配置方式是指项目的人力、物力、财力等各种生产要素的投入和组合方式。事实上，资源配置是企业管理思想、水平和能力的综合反映。没有想法是不够的，没有执行力也是不够的。所以要研究自己的资源配置方法，反过来发现和改进自己管理中存在的问题，最终实现资源配置方法的持续经济优化。