对项目管理的再认识（一）

《建设项目管理规范》(GB/T 50326-2001)的颁布，进一步规范了我国建设项目管理的基本做法，促进了项目管理的科学化、规范化和法制化，为加快项目管理与国际惯例接轨提供了规范依据。为了更好地学习和贯彻规范，结合企业自身的实践，在项目管理中需要强调和坚持以下原则:
1 .我们必须坚持以动态管理和优化组合为特征的项目管理思想。施工的特点决定了在工程项目的组织过程中，必须根据施工过程的需要，对项目上的人、财、物进行动态管理和优化组合。就工程项目部而言，人、财、物的流入流出是由工程项目在实施过程中的客观需要决定的。只有通过动态管理，实现人、财、物的优化组合，才能不断降低项目管理成本，提高项目管理效率。当前，仍需进一步克服人员、设备等生产资料在工程中“固化”的现象，切实发挥工程项目对企业生产要素的基础性配置作用。
2 .必须坚持项目经理部的“三个一次性”科学定位，即项目经理部是施工生产的一次性临时机构；该项目是一次性成本管理中心；项目经理是一次性授权经理。这种科学定位决定了项目部在组建和运行过程中必须努力做到组织结构最简单、人员配备精干高效、管理对象直接。这是项目经理部建立、运行、管理、考核、解体的理论基础。只有坚持这一科学定位，才能实现“授权项目管理、专业施工保障、企业调控服务、评估真实可靠”的总体管理要求。
3 .我们必须坚持项目经理负责制和项目成本核算制。明确项目经理责任制是项目部和项目经理履行职责的前提。其基本内容是项目经理受企业法定代表人的委托，代表企业管理项目的全过程、全方位和所有合同，在项目中实现企业的三大目标，即企业对业主或总承包商的合同目标，企业对项目管理部下达的管理和降低成本目标，施工现场的管理目标(包括形象宣传、安全管理、标准化现场管理、劳动力管理等。).项目经理责任制要突出权责匹配，明确项目经理的地位和作用，使项目经理能够准确地运用权利、履行职责、实现目标。
以制造成本为基准和依据，实施项目的成本核算，是项目经理运用经济手段履行职责的必要条件。在进行项目管理时，必须坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，合理划分企业和项目的责、权、利，通过认真、实际的会计制度操作，使项目真正成为企业成本核算的中心，成为调动企业内部各方面积极性的动力，成为施工企业经济效益的直接来源。
4 .我们必须坚持商业风险和建设风险相分离的原则。经营风险是指企业在经营活动中为占领市场而采取的经营策略所带来的风险，主要包括:
(1)投标风险，即企业在投标过程中(如采用BT、BOT、EPC等工程承包模式)给业主带来的盈利风险和资本运营风险；
(2)市场风险，即项目合同签订后，外部市场发生较大变化(如主要材料价格上涨超过一定幅度)；
(3)意外风险，即项目实施过程中不可抗力的意外风险；
(4)坏账损失风险，即项目竣工决算后，由于特殊原因(如业主破产等)造成项目应收账款坏账损失。).
建设风险是指在项目的建设、组织和管理过程中形成的各种风险，主要包括:
(1)管理风险，即项目建设过程中因管理水平、管理方法、管理制度和管理绩效的好坏而导致的成本风险；
(2)质量风险，即工程质量状况引起的质量成本风险(如返工损失、质量状况引起的经济奖惩等。);
(3)安全风险，即安全事故引发的责任风险；
(4)工期风险，即因工期提前或延误而导致的经济责任风险；
(5)施工技术风险，即采用某种施工技术和工艺所带来的成本增减风险。
经营风险是企业行为，应该由企业承担。施工风险是项目管理的过程风险，应由项目管理部承担。项目部作为一次性的临时组织，不具备承担经营风险的能力。因此，贯彻经营风险与施工风险相分离的原则，有利于科学合理地确定工程造价的考核依据和原则，调动项目部加强造价管理、化解施工风险的积极性。
5 .必须坚持建立内部要素市场，为项目部提供有偿服务。在企业管理层的统一组织下，各要素部门与各项目之间按照对等原则建立经济合同关系，目的是保证项目实施过程中生产要素的及时准确供应。项目部与企业内各要素市场单位之间存在着权利义务对等的合同关系，如材料供应的订货关系、大型机械设备的租赁关系、提供劳务的分包关系、专业施工内部工程的分包关系、资金使用上与“内部银行”的借贷结算关系、为项目现场人员提供有偿生活服务的关系等。通过要素市场的契约化运作，确保人、财、物的优化配置和项目动态管理目标的实现。