流程管理思想在项目型组织中的应用（二）

三。通过项目责任矩阵和工作包建立跨专业/跨部门/跨组织的接口关系
当组织的规模发展到一定程度，需要建立不同的部门和岗位进行分工合作，共同完成一项工作。随着沟通渠道的增多，部门主义或部门壁垒的形成，跨组织/跨部门/跨专业、跨岗位的工作协调问题成为大中型组织遇到的最棘手的问题(大企业病问题)。在这个问题上，流程管理是一个理想的解决方案。在企业常规的流程结构体系中，通过分层的流程描述和流程责任矩阵，很好地解决了组织运作中的跨部门、跨岗位协作问题。
项目型组织在项目实施过程中也面临着大量跨组织/专业/部门/岗位的协调问题。比如同一项目中土建、电气、机电设备之间的接口，业主、设计师、监理、承包商之间的接口，R&D项目中营销、工程、采购、生产、财务、质检之间的接口。这些接口的处理是项目顺利进行甚至成功的关键。
项目管理中的项目责任矩阵概念和过程管理中的责任矩阵概念其实是一样的。他们都在表达跨部门/组织/专业的协作。不同的是，前者针对的是项目工作分解结构中的可交付成果(工作包)，后者针对的是企业运营中的各种管理职能。
根据我在实际工作中的了解，现实项目中很少有项目经理通过这种责任矩阵和工作包授权来解决工作协作的问题，项目经理往往要花费大量的时间和精力来协调项目中各种项目利益相关者/组织之间频繁的冲突和矛盾，这其实是一种缺乏科学管理方法和思路的表现。
四。项目型组织可以通过工作流管理来加强管理
工作流是一系列相互联系、有序进行的业务活动。项目管理过程中有一些相对稳定的工作流，如项目立项、采购、验收、预算、项目收尾等。在现代信息技术的推动下，对经常或重复发生的内部管理工作采用工作流管理是项目型组织未来管理的发展趋势。此外，成熟的工作流可以通过电子技术进行管理，这不仅可以促进企业管理文化的变革，还可以显著提高管理绩效。工作流管理是人与计算机之间协调、控制和通信的自动化方式。在系统整理和电子工作流的基础上，所有管理工作都在控制之下，管理活动的所有步骤和参与者都得到高度可视化的展示。
在工作流管理系统中，经理是系统中的基础角色，是直接的任务分配对象。经理可以直接看到为自己列出的“工作清单”，并跟踪每项任务的状态。通过这种方式，可以在一定程度上可视化和控制任务分配和任务完成状态。另外，“自动化”是工作流的一个特点，主要是指它的自动化过程，而不是说没有人参与。协调是工作流管理的一个目标或特征，通过工作流加强对管理的监督和控制。
当工作流的概念被明确提出并受到重视的时候，人们就意识到了“标准化”在其中的重要性。从逻辑上讲，对工作流的关注和研究可以看作是业务流程重组的深化。BPR并没有给出流程是怎样的，如何分析和构建的具体解决方案，但是工作流是一个具体的、可操作的答案，它可以让我们从一个神秘的、不可预测的BPR变成一个分析性的、技术性的、可控的、可预测的工程流程。因此，“工作流”无论在理论和方法上，还是在对象和内容上，都可以看作是项目型组织管理过程的一部分。
五、项目实施计划本身需要体现过程的思想。
制定项目进度计划需要网络计划技术。通过识别项目操作、建立操作之间的逻辑关系、分配资源和估算时间等管理流程，可以得到项目的具体工作进度。项目网络计划包括作业、作业之间的关系、作业时间、关键路径、作业负责人等要素。这些要素也是流程中需要体现的内容。唯一的区别就是名字的不同。一个叫流程图，对应流程管理。一个叫网络图，对应的是计划管理。另外，网络图也需要优化。当计划时间不能满足客户要求时，也需要采用ESIA等方法来改进项目进度。其中，并行工程和关键路线的思想是网络计划技术的核心思想，也是过程优化的思想。
综上所述，虽然项目型组织不能完全采用流程管理的管理方法，但是作为一种成熟的管理技术，流程管理的思想其实是可以在项目型组织中得到广泛应用的。通过区分组织内的管理工作和实施工作，以工作流的方式管理和可视化重复的管理工作，通过项目责任矩阵和工作包解决跨组织/部门/专业的协作。通过这些思想的应用，可以解决项目型组织中与“大企业病”相关的问题。