谈施工项目成本的精细核算（三）

3.强化意识，完善机制，确保精细化核算的全面实施。树立新的成本控制意识
。成本意识的提高不能只靠宣传，还要落到实处，员工意识的提高要在行动中培养。在项目部成立之初，培养或聘请有经验的计划和成本核算专业人员。从之前的成本预控到公司层面的内部预算，再到项目自身的成本再控制、再预测，以及设定项目内部成本控制的目标，项目部作为公司最直接的盈利单位，在核算精细化的基础上，进一步细化成本控制以追求盈利，这本身就是成本核算意识的提升。预设的目标成本必须分解为三个维度，即本体维度、主体维度和时间维度。本体维度上的分解是指根据成本实体的内涵进行扩展，分解后形成以成本表示的子目标体系。主体维度上的分解，是指将成本按照控制主体分解成由组织单位和个人表示的子目标；在时间维度上，按照时间序列或施工阶段进行分解，分解后形成一个以时间或施工阶段表示的子目标。同时只有通过三维分解，才能让每个施工班组、每个班组和个人明白自己在成本控制过程中的具体任务。经济意识是个人自己拥有的。如果工作任务细化，数字透明，与个人利益紧密挂钩，个人的经济意识就会转化为成本核算意识，进而转化为施工过程中的成本核算行为，从而推动精细化成本核算的发展。
。完善成本控制的责任机制
(1)建立“以量定包”的成本管理责任制。
在成本的价值构成中，数量和价格是产品关系。其中，任何一个因素的增加都会成倍增加成本。事实上，在特定时期，价格往往是确定的，数量很大程度上受人的主观能动性的程度影响。因此，成本控制应着眼于资源消耗的控制。相应地，过去的项目产值承包转变为“量”的承包，即承包指标的最终结果定在项目消耗的人、材、机数量上，直接考核项目消耗的人、材、机数量，而不是以货币形式表示的成本金额。成本管理责任制直接以数量作为考核指标，能更直观地显示资源消耗的程度和成本的高低，有利于督促项目经理加强管理。
(2)控制来自系统的资源投入量。
首先是员工激励管理体系。责任中的“利润”是一种激励措施，可以调动全体员工控制成本的积极性。在不同的管理层级和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的、努力的考核指标。在控制考核阶段，要建立与管理主体劳动绩效挂钩的分配机制，运用经济手段，按照合同成本进行考核。公司经理层层落实到项目经理，项目经理落实到工程队，工程队落实到班组，班组落实到个人，合同盖章。设计收益和风险机制。利益机制驱使人们去争取最大的利益。风险机制使人们不仅失去了未来的利益，也失去了收益。即项目某一阶段的实际成本低于成本指标，可按节约的一定比例给予奖励。反之，如果实际成本超过成本指标，以后节省下来的部分就用来补或扣工资。
二、物料管理系统。在材料控制方面，从扭转和克服粗放管理入手，实行“四无”管理:即无凭证可收，供应材料的运输车辆没有自己的单车进料单，施工现场不收材料；任何时候都不要卸载。为了减少施工现场材料的二次运输，材料的卸货地点不允许，送货车不卸货；没有监督，没有供应，材料人员不仅管理发放，还知道材料用在哪里。无论是定点出料，还是在料场发放，都必须有施工人员在场监督；不开具票据，项目现场完善并执行了材料发放领料单制度，完善了内部消耗管理。项目的账务管理提供了详细的依据，方便了物资供需双方的经济结算，避免了简单随意的签订物资收货单。
第三，机械的管理制度。企业项目所需设备由公司、机械部门、项目控制，使项目、机械管理部门、机械手形成相互监督制约关系。一方面，为了控制工程成本，严格控制机械投入，避免了以往所有工程都争大型先进设备的现象，充分提高了各种机械设备的利用率。另一方面，由于合同制的实行，充分调动了操作者的积极性，增强了他们的核算意识和责任意识。
(3)完善成本管理核算体系。
企业的会计制度要随着企业的管理制度而变化，形成以项目为中心，分级管理，分散核算的会计管理体系。与传统会计体系相比，项目会计体系突出了项目是企业的利润中心、成本(费用)控制中心、资金责任中心，项目会计的一切活动都必须围绕项目进行。同时，在项目核算体系中，项目经理部作为项目的管理和协调机构，成为项目核算的责任中心，全面负责项目的综合核算，对项目的所有投入和产出进行全面控制、监督和考核。制定降低成本的技术和组织措施，确保完成应缴纳的利润、税金和费用的各项控制指标。分析汇总项目预算成本和实际成本的盈亏情况，掌握人、料、机的投入和使用情况，编制成本报表，分析项目按期完工的材料和成本核算表，控制项目资金和费用。使企业建立以项目管理部为项目核算中心的项目核算体系。(考试咨询工程师网站编辑。