房地产开发与经营与管理考前辅导第六讲

第六讲:房地产市场调查与分析(下)

重点和难点:

要掌握房地产市场分析的概念和作用，房地产市场分析的内容，房地产产品功能定位的概念和方法。
熟悉的内容是识别竞争对手，确定竞争对手的目标，确定竞争对手的战略，确定竞争对手的反应模式，制定企业应该采取的对策。
我们所知道的是市场购买行为的分析。
4.4竞争对手分析
(1)识别竞争对手
(2)确定竞争对手的目标
(3)确定竞争对手的策略
(4)判断竞争对手的反应模式
(5)企业应该采取的对策[/br尤其是在市场已经差不多被瓜分完毕，企业的发展很大程度上取决于从竞争对手那里抢占地盘的情况下，企业应该制定自己的发展战略，不仅要了解客户，还要了解竞争对手。
4.4.1识别竞争对手
竞争对手一般是指与本企业提供的产品或服务相似，目标客户相似，价格相似的那些企业。
4.4.1.1产业竞争概念
从产业的角度来看，提供同类产品或可以相互替代的产品的企业构成一个产业，如住宅产业、汽车产业、信息产业等。如果一种产品的价格上涨，对另一种替代产品的需求就会增加。一个企业要想在整个行业中处于有利地位，就必须充分了解行业的竞争模式，以确定竞争对手的范围。
4.4.1.2市场竞争的概念
从市场的角度来看，竞争对手是那些满足相同市场需求或服务于相同目标市场的企业。
识别竞争对手的关键是从行业和市场两方面结合产品细分和市场细分，综合考虑。如果一个品牌试图进入其他细分市场，它需要估计每个细分市场的规模、现有竞争对手的市场份额以及他们目前的实力、目标和战略，并掌握每个细分市场提出的不同竞争问题和市场营销机会。
4.4.2确定竞争对手的目标
企业的竞争对手确定后，市场上每个竞争对手的追求目标是什么？每个竞争对手的行为动机是什么？可以假设，所有的竞争者都在争取利润的最大化，并据此采取行动。但是，每个企业对短期利润或长期利润的侧重点不同。有些企业追求的是一个“满意”的利润，而不是一个“满意”的利润，只要达到既定的利润目标就满足了，即使其他策略能赢得更多利润，也不会考虑。
每个竞争对手都有不同的目标组合，如盈利能力、市场份额、现金流、技术和服务等。企业应该知道每个竞争对手的关键目标是什么，以便正确估计他们将如何对不同的竞争行为做出反应。例如，一个主要目标是“低成本”的竞争对手，当他看到其他企业在降低成本方面的技术突破时，他的反应会比他增加广告预算时强烈得多。企业还必须注意监控和分析竞争对手的行为。如果发现竞争对手已经开拓了一个新的细分市场，这可能是一个市场营销的机会。或者发现竞争对手试图打入自己的细分市场，那么就应该先反击。
4.4.3确定竞争对手的战略
企业采取的战略越相似，相互之间的竞争就越激烈。在大多数行业中，根据采用的主要战略不同，可以将竞争对手分为不同的战略集团。
根据战略集团的划分，可以总结出两点:一是每个战略集团的进入难度不同。一般小企业适合进入投资和口碑都不高的群体，因为这样的群体更容易进入；而有实力的大企业可以考虑进入竞争性集团。第二，企业在决定进入某个战略集团时，首先要明确谁是主要竞争对手，然后再决定自己的竞争战略。
除了同一战略集团内的激烈竞争，还有不同战略集团之间的竞争。因为:第一，一些战略集团可能有相同的目标客户；第二，顾客可能不知道不同战略群产品的区别，比如高档货和中档货的区别；第三，属于某个战略集团的企业可能会改变战略，进入另一个战略集团。例如，提供高档住房的企业可能会转向开发普通住房。
企业需要估计竞争对手的优势和劣势，通过实施各种既定战略，了解竞争对手是否达到了预期目标。如果发现竞争对手的主要经营理念有一些不符合实际的错误想法，企业可以利用竞争对手的这一劣势，给他们一个惊喜。
4.4.4判断竞争对手的反应模式
为了估计竞争对手的反应和可能的行动，企业的营销经理应该深入了解竞争对手的想法和信念。当企业采取某种措施和行动时，竞争对手会有不同的反应。
(1)从容不迫的竞争者。有些竞争对手反应不强烈，行动缓慢。原因可能是客户对自己的产品很忠诚；可能还不够重视，没有发现对手的新措施；可能是因为缺少资金，租不出去吧。
(2)选择性竞争者。有些竞争对手可能在某些方面反应强烈，比如总是强烈反击降价，却忽略了其他方面(比如增加广告预算，加强促销活动等。)因为他们觉得对自己威胁不大。
(3)激烈的竞争对手。一些竞争对手对任何攻击都做出迅速而强烈的反应。一旦受到挑战，他们会立即展开猛烈的全方位反击。对于这类企业，同行避免与其直接对抗。
(4)随机竞争者。一些企业的反应模式难以捉摸，他们可能会在特定场合采取行动，也可能不会采取行动，无法预测他们会采取什么行动。
4.4.5企业应采取的对策
企业在确定了主要竞争对手，分析了他们的优势、劣势和反应方式后，就要决定自己的对策:攻击谁，避开谁，这可以根据以下几种情况来决定:
(1)竞争对手的实力。大多数企业认为实力较弱的竞争对手应该是攻击的目标，因为这样可以节省时间和资源，事半功倍，但利润较少。相反，一些企业认为更强的竞争对手应该是攻击的目标，因为这可以提高他们的竞争力，获得更多的利润，即使是更强的也总会有劣势。
(2)竞争对手与企业的相似性。大多数企业主张与同类竞争对手竞争，但同时要注意避免破坏同类竞争对手，因为结果可能对自己更不利。比如70年代末，美国建筑公司A在与同等规模的建筑公司B的竞争中大获全胜，导致竞争对手彻底失败，将公司全部卖给了更有竞争力的建筑公司C。因此，建筑公司A面临更强的竞争对手，处境更加困难。
(3)竞争对手的表现有好有坏。有时候竞争对手的存在是必要的，对企业是有利的。竞争者可能有助于增加市场总需求，分担市场开发和产品开发的成本，有助于新技术合法化；为竞争对手吸引力较小的细分市场提供产品可以导致产品差异化的增加；最后，竞争者也加强了企业与政府管理者或雇员的议价能力。但是，企业并不把所有的竞争对手都视为有益的，因为每个行业通常都存在两种类型的竞争:良好的绩效和破坏性的竞争。业绩好的竞争对手按照行业规则行事，以合理成本定价；他们致力于行业的稳定和健康发展；他们把自己限制在行业或细分市场的某一部分，他们鼓励其他企业降低成本或增加产品差异；他们接受合理的市场份额和利润水平。而破坏性的竞争者不遵守行业规则。他们往往铤而走险，或以不正当手段扩大市场份额，从而扰乱行业平衡。
例:当企业采取某种措施和行动时，竞争对手会有不同的反应。这些竞争者是()
A悠闲的竞争者B选择性的竞争者
C激烈的竞争者D随机的竞争者
答案:ABCD