加强工程项目总承包管理的对策思考（二）

2.加强工程总承包管理
入世后，一方面，经济全球化给机制灵活的民营企业带来活力；另一方面，资金雄厚、管理高效的国际承包商将进入中国，工程总承包企业将面临双重竞争和严峻挑战。工程总承包企业只有充分认识这一点，加快改革步伐，练好内功，积极开拓国内外市场，才能做大做强。
2.1。规范总承包规模，优化组织结构
规范规模本质上是规范建筑市场施工总承包的权力。2001-03年，国家出台了《建筑业企业资质管理规定》，提高了一级企业的门槛。以前注册资本只有3000万，现在是5000万，要求净资产不低于6000万。另外取消了四级资质企业，只设立了1~3级企业。新资质的到位有利于施工总承包企业的优胜劣汰，同时也是建立严格的市场准入和清场制度的关键。明确不同资质和等级的企业只能承接相同资质和规模的项目。小马不准拉车，大马拉车也要拦。总承包企业要进一步调整组织结构，强化调控监督职能，以总承包管理为核心，使总公司成为技术、智力、资金、管理集约的总承包管理集团。分公司应组建一个具有独立产权和资格的私有化或私有股份公司。我们要抓住重组机遇，通过政策引导，形成一批具有总承包能力的勘察设计公司，培育一批资金雄厚、人才集中、技术和管理优秀的国际工程公司，参与国内外市场竞争。国家应该对这些企业给予一定的特殊政策，进行纵向和横向的联合，尽快形成一个大而强的施工管理集团，与国际承包商竞争。在WTO规则条件下，政府应采取一定的保护措施，有限度、有步骤地开放建筑市场；国家可以对境外企业实行市场准入制度或对重点施工企业进行补贴或保护，防止境外企业垄断国内总承包市场。
。理顺总承包管理体系，明确总承包管理责任
以合同为基础，明确总分包的责、权、利。总承包商对业主全面负责，分包商对总承包商负责；总承包商应对分包实施统一规划、组织、协调和监督。只有理顺总承包、分包、监理与业主的关系，明确各自的责、权、利，才能真正树立“小业主、大监理、总承包”的管理理念。分包单位应根据合同规定，派遣项目经理和劳务作业单位到合同段接受总承包管理。总承包商负责全权处理与业主的经济关系，为分包商提供高效优质的服务，对业主全面负责，配合并接受监理工程师的监督，对分包商进行进度、质量、成本、安全四方面的控制。总承包商必须有足够的技术力量、管理经验、诚实的品格和雄厚的财力来保证合同的顺利履行。2.3。培养复合型人才
首先要充分学习美国、日本等国家在项目总承包管理方面的经验，并结合中国实际努力实践。其次，要从三个层面培养复合型人才:政府重点培养建筑公共管理C-MPA人才，企业重点培养建筑工商管理C-MBA人才，项目部重点培养项目管理C-MPM人才。国家应尽快制定相应的政策和制度，培养一大批专业知识扎实、法律知识扎实、书面语言熟练、外语熟练、实践经验丰富的复合型管理人才。2.4。建立健全总承包管理的法律法规，逐步规范业主行为。
目前，建筑市场上“有法不依、有法不依、执法不严”的现象依然存在。因此，必须建立和完善市场管理的法律、法规和制度，确保各门类齐全，相互补充，避免交叉、遗漏、[/k0/]缺失和相互冲突。同时，要充分发挥和运用法律法规培育和发展我国建筑市场体系，确保工程从前期规划、勘察设计、工程施工到竣工验收的全过程纳入法制轨道。通过对现有法律法规的充实和修改，将工程总承包模式以法律形式固定下来，规定凡符合总承包标准和规模的工程，不得平行承包或化整为零，否则视为违法。建筑行业应加快制定规范业主行为的制度研究，逐步根除业主压价承包、垫资垫资、随意分包、索要回扣、拖欠工程款等目前难以克服的几大顽疾，为实施工程项目总承包管理创造更多的机会，优化更好的环境。但在实际操作中，还是存在一些问题，主要是两点:
(1)车主责任。由于所有权和机制的各种原因，业主在决策时真正关心或实际考虑的往往不是项目的最终效益，而是上级的意志、自己的政绩和利益等。这样的直接后果是浪费和腐败，间接后果是项目效益降低，导致大量无效投资。根本原因是项目法人责任制没有落实。
(2)业主的素质。业主作为项目的投资方，在项目实施过程中拥有决策权，决策正确与否取决于其质量。作为业主，要有必要的项目管理知识，知道四大控制，知道项目成本不一定越低越好，进度不一定越快越好，质量不一定越高越好。最终效益要用来衡量和确定项目的合理成本、合理工期和合理质量。当业主盲目决定一个不合理的成本、不合理的周期或不合理的质量标准时，往往会适得其反。业主项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计与承包商、项目协调与控制、项目合同管理等诸多方面。业主不应过多替代和干预专业化公司的管理行为，也不应放弃对项目的监督和控制。