用差异化兼顾低成本甩脱竞争对手

两位教授接受了本刊记者专访，并为我们解释了跨越产业和市场边界重建市场的方法。

路径一：跨越时间

你知道吗，今天超过80%的网络流量是通过思科的产品传输的，它在这个市场空间的毛利率在60%左右。那么，思科的灵感从何而来呢？原来它观察当时的世界，发现人们为缓慢的数据传输、不兼容的电脑网络所苦。同时，人们对数据和网络的需求却呈爆炸性增长，由此设计了路由器、开关及其他网络设备。

路径二：跨越战略集团

想想竞争激烈的航空业，大多数“低价”航空公司凭借的只是小额预算、老旧飞机、“阳春”且“牛车”似的概念；在这个光谱的极端，主流的航空公司则是连年赤字。而捷蓝航空，这家全美获利的航空公司又是怎样穿破稀薄大气的？全新的飞机、全套真皮座椅、宽敞的腿部伸展空间、每位乘客都有24个频道的免费直播电视、顾客服务；单一机种，取消头等舱，飞行途中不提供正餐。你能看出它的经营策略了吧？

路径三：跨越他择产业

如果你是一家汤羹罐装食品生产厂商，你的竞争对手是谁？看看的高宝汤品，它视自己为过冬市场的一个竞争者。这个过冬市场由火炉边取暖、铲雪、居家读书、修复渗漏等行为构成，当然也可以包括喝汤了。

路径四：跨越针对卖方的功能与情感导向

你的钱包里有信用卡吧，这应该感谢大来俱乐部，是它在1950年推出了第一张信用卡，创造了一个全新的行业，甚至好莱坞还拍了一部名叫《来自大来俱乐部的男人》的影片。若干年前，大来俱乐部在品牌体验方面表现了卓越的能力。它推出的俱乐部奖励项目提供了上百种选择，甚至允许用户使用累积的航空里程购买机票，包括在那些机票紧张的节假日。当其他信用卡公司为了省钱，在它们的用户支持系统中使用自动应答程序电话时，大来俱乐部坚持使用人工应答服务。不过今天，昔日的亮点烟消云散了，其主要是大来俱乐部忘却了它提供的整体体验的重要性。

路径五：跨越互补性产品和服务

如果你是一家电热茶壶生产厂商，你会如何改进你的产品，使它不同于市场上的同类产品？新奇的式样，更换一种材质？飞利浦的过滤茶壶则基于考虑互补性产品和服务，它发现在消费者的使用中，最关键的问题在于自来水中的水碱。

路径六：跨越买方链

诺和诺德公司是怎样由一家胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司的？答案显而易见：诺和笔等一系列产品便于患者安全地使用。这一概念在很大程度上是出于这家企业基于使用者(患者)而不是施加影响者(医生)的思考。