流程管理是什么

流程管理是一种以端到端优秀业务流程的标准化建设为中心，以不断提高组织业务绩效为目标的系统方法。常见的企业管理教育，如EMBA、MBA等，引入了“过程管理”，有时也叫BPM企业过程管理。

流程管理是一种以端到端优秀业务流程的标准化建设为中心，以不断提高组织业务绩效为目标的系统方法。常见的企业管理教育，如EMBA、MBA等，引入了“过程管理”，有时也叫BPM企业过程管理。它应该是一个操作导向的描述，涉及过程分析、过程定义和重定义、资源分配、时间安排、过程质量和效率评估、过程优化等。因为流程管理是为客户的需求而设计的，所以这个流程需要随着内外环境的变化而优化。

发展历史

20世纪初以来，随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，企业为了实现市场的自教运行，致力于按照分工理论“各司其职”，分工细化，运用垂直分工结构进行运作，从而大大提高了生产率。这种管理模式不断发展完善，在70年代末80年代初被推崇到极致。

然而，20世纪80年代后，随着高科技信息社会的到来，有效市场供给的增加和运输手段的发达，经济日益全球化，市场竞争日益激烈。与此同时，客户的需求越来越多样化，期望也越来越高。在过去，巨大的组织分工不仅没有提高企业的效率，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。《面向服务架构和应用》一书将过程管理作为面向服务架构和信息技术应用的核心，标志着我国过程管理的学术研究和应用进入了一个新的发展时代。

传统的分工理论是基于分工越细，操作越简单，越有利于提高工作效率的理念。现代社会，一方面产品个性化，生产复杂化，企业多元化；另一方面，他们追求精细的分工，强调专业化，这使得操作过程的整体协调和过程的监控变得日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，导致整个企业效率低下，以至于走上了与分工原则最初动机相反的道路。另一方面，高科技的发展，尤其是计算机的普及，使得管理环节的简化成为可能。以办公自动化为例，职能部门之间的操作可以用计算机编程，其复杂的操作过程可以用机器来完成。

同时，与市场变化和高科技发展相对应，今天的劳动力素质有了很大的提高，工作的灵活性和主动性也比以前高得多。他们不再满足于从事单调、简单、重复的工作，分享中央政策权力的需求日益强烈。以分工理论为基础的传统管理理论，总是预设员工想做简单的工作，不愿意承担责任。上述变化使内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，并有实施的可能。

近年来，过程管理不仅成为管理领域学术研究的热点，而且在国际企业界也形成了讨论和应用的热潮。美国、日本和一些西欧国家的企业正在争先恐后地开始这一领域的实践。

过程管理的要求

1.简化合同审批流程，根据合同类型和金额自动判断审批权限级别和审批节点控制；

2.实施主要的电子合同审批流程，包括19类合同管理，包括材料采购、服务、资产、KA分配和推广；

3.与原有的SAP系统数据进行交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，实现业务流程和数据流的闭环管理。

很明显，在OA系统中用流程管理解决这些需求是小菜一碟，成本只有BPM的30%左右。

可以预见，OA系统会越来越集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合BPM管理的平台。两者结合，未来大有可为，但OA作为平台，BPM作为工具。

流程管理内容

企业流程管理主要是企业内部的改革。流程管理的三个不同层次是优化与供应商相关的业务流程，如预测、补货、计划、合同签订、库存控制、信息沟通等。供应商的表现在很大程度上受到买方流程的限制。例如，在预测过程中，如何确定最小库存和最大库存，以及多久更新一次并交付给供应商，直接影响供应商的产能规划和准时交付能力。再比如补货。不同种类的产品根据采购的频率、补货点和提前期进行补货，不仅影响公司的库存管理，还影响供应商的生产计划。

流程决定性能。管理可以通过动员和强调达到暂时的效果，但不改变过程和背后的规则。这种影响是暂时的。过程管理和改进的关键是确定目标和策略，记录过程，实施过程，确定负责人并定期评估。在此基础上，制定了一系列指标，以确保流程按既定方式运行，并与上述准时交付率和质量合格率挂钩。这样，从流程到绩效，再从绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进是渐进的，而不是革命性的，因为每个公司总是有当前的流程，这些流程不太可能被重新发明，应该通过不断的微调来优化。

成功因素

协达流程管理

总结流程管理的以下成功实施要素:

1、领导的全面支持。作为一项系统的改革，高层领导的个人参与是必不可少的，是“高层领导”工程。反映改革愿望，推动进程；领导者只有具备主动变革的决心和意愿，才能保证流程管理的成功。流程管理需要组织调整的支撑，组织调整会涉及到很多人的利益，领导的决心和意志会是推动流程再造的动力。如果一个企业的领导很尴尬，那么流程再好，也没有人会得到什么效果。

2.持续培训，包括管理理念和管理团队的培训，高层领导的改革思路层层传递给员工？真正的改革执行者，让全体员工统一思想，保持一致行动；

3.广泛参与。受实施影响的所有相关部门的负责人应参与项目。充分的沟通和培训是确保充分参与的手段和方法。这样既保证了项目获得所需的资源，同时也有利于在组织内部传播改革理念；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于尽早适应和完善制度；

4.实施时应考虑“试点-改进-推广”的方法。流程管理不是一步到位的。需要通过“试点-改进-推广”的多个循环，发现问题，进行改进。同时，要精心选择试点部门，选择最能从过程管理中受益的部门作为第一批实施部门；

5.注意基础数据的准备。基础数据的重要性和难度往往被低估，会极大地影响过程管理的实施，所以要尽早为此做好准备；

6.选择有竞争力的产品和经验丰富的实施服务提供商。协达软件被广泛评价为产品竞争力第一，这也是用户选择和流程管理成功实施的根本。

经营管理的培训

随着信息技术和先进管理思想的发展，高效的业务流程管理正成为现代组织核心竞争力的重要组成部分。基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层上增加了一个新的抽象功能层。为了建立一个基于业务流程管理的信息系统，新的开发语言和方法是必要的。本文论述了业务流程管理技术的特点、新标准和发展趋势，揭示了业务流程管理前沿技术的特点和定位。进一步分析了最新的Java流程管理技术。

方式

流程再造是企业流程管理的核心内容，它决定了整个企业管理是否高效。管理咨询公司为你提供关于流程再造的专业知识。

流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤:明确组织战略目标，分解目标；建立再造过程的组织机构；设定转化过程的起点；确定流程再造的基本方针；给出了流程再造的可行性分析。

流程再造的第二阶段，现状分析。分为五个子步骤:组织外部环境分析；客户满意度调查；当前流程状态分析；转型的基本假设和目标；成功转型的标准。

流程再造的第三个阶段是确定再造方案。分为六个子步骤:工艺设计创作；工艺设计方案；确定转型的基本路径；设定工作顺序和工作重点；宣传流程再造；人员配备。

流程再造第四阶段，问题解决方案。分为三个子步骤:选择需要解决的问题；制定计划解决这个问题；成立一个新的团队来负责实施。

BPR的第五个阶段是制定详细的BPR工作计划。分为五个子步骤:确定工作计划目标和时间；预算计划；职责和任务分解；监督和评估措施；具体的行动战略和计划。

流程再造的第六个阶段是实施再造流程计划。分为五个子步骤:成立实施团队；培训参与者；动员充分合作；新工艺的试验启动和检验；全面推行新工艺。

BPR的第七阶段，持续改进的行为。分为三个子步骤:观察流程的运行状态；与预定的转型目标进行比较和分析；纠正和改进不足之处。

常见问题

流程管理在企业中发挥着越来越重要的作用，它渗透到企业管理的每一个环节，任何企业战略的实施都必须有其有形或无形的相应操作流程。传统的金字塔式组织结构和复杂的业务流程已经不能满足业务挑战。同时，大量的研究也发现，在流程管理的实践中，相当一部分企业重视业务流程规划，而忽视了业务流程管理。因此，许多最常见的问题出现在企业的内部管理中:

流程管理的内容是徒劳的:大多数企业都制定了详细的流程管理内容，但没有实施，导致流程管理的无效性。

流程管理与企业的实际运作脱节:企业的运作随着外部环境的变化而变化，但流程管理的规范性内容仍然停留在旧的状态，会导致流程管理与企业的实际运作脱节。流程有很多:企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行系统的分层和递阶管理。

流程之间的分离:尤其是针对跨部门、跨业务单元的流程，由于流程之间的分离，企业内部存在大量的接口冲突，我们不得不尝试通过大量的会议、越来越复杂的流程等手段来解决。

企业存在上述过程管理问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更高效的运营系统不断提高自身的适应性和适应性，其中业务流程管理是最重要和有效的方式之一。业务流程管理(BPM)是指流程分析、流程定义和重新定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量和效率评估以及流程优化。此外，流程优化应包括实时评价(绩效管理)和战略评价，并考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程的创建、流程的变更以及是否进行这些变更的决策。这种业务变更流程可以有选择地闭环控制管理活动的判断，从而保证业务的敏捷性。

协达流程管理实施步骤

一、业务流程确认

这个目的是通过过程的概念为改进提供框架和度量依据，尽早认识到过程的不完整性；不完整的流程可能会导致产品或服务成本增加，缺陷产品增加，产品对客户和生产商的价值降低。需要注意的是，流程的完整性包括每一个核心和支撑流程，因为即使大部分流程都是完美的，上面的结果还是有可能造成的！企业流程包括产品管理、新产品开发、收款、运输、库存管理、价格变动、应收账款、危机管理、销售、供应链等。

二，流程的分级分类

包括企业流程(与企业战略相关，如产生业务收入的过程)、核心流程(如销售预测、生产计划、双方约定的交货时间、下单等。)，宏观流程(如双方约定的交货日期，包括供应商→收到客户需求单→检查产品库存→寻找改进方案→双方约定的交货时间→客户流程，即所谓的供应商→输入→流程→输出→客户)，最后是详细的流程图，即执行六西格玛项目所需的流程层面。

第三，评估公司的业务流程

大致分为三个重点:一是人的问题；其次是关键流程的确认和描述，尤其是客户关系的建立；三是考察流程的属性，也就是说，流程是为了客户满意而改进的，可以描述，可以沟通，由跨部门职能管理。

第四，确认所选项目和部门流程之间的关系

要查看的流程是动作的集合；如果从宏观角度看，对过程的考察通常过于广泛，无法估计；然而，如果一个大型企业中有数百个活动，个人的角色很容易被庞大的数据淹没。因此，在适当的水平上确认过程是六西格玛的追求。

成熟

过程成熟度是企业在过程管理规划设计、管理应用、保障机制、概念文化等方面水平的综合反映。它是用于评估企业流程管理的真实性的常用工具。在《流程再造新工具:PEMM框架》中，迈克尔·哈默从流程设计、实施、负责人、基础设施和指标五个方面评价了企业流程管理的现状，并将企业流程成熟度分为1-4个层次。然后，说明企业在流程管理方面的水平。通过对比分析标杆企业或目标状态之间的差距，通过分析和规划提出改进策略。

高科技基于迈克尔·哈默的理论和思想发展了过程成熟度的理论体系，将过程成熟度评价的内容从过程本身扩展到基于过程的整体运营管理系统，包括5个维度和20个子维度。过程成熟度的评价不仅仅限于已经明确实施过程体系改革的企业，也可以被处于过程管理不同阶段的企业用来评价其过程管理的基本情况和实际情况。这样，过程成熟度的应用可以扩展到三个层面:第一，企业可以通过评估自己的过程管理成熟度来实现当前的理解，并作为未来过程管理规划的基础；其次，企业可以对比流程管理变更前后的成熟度评价结果，评价项目实施带来的变化和效果；第三，企业可以通过评价结果的横向比较，找到自己的现实水平和既定目标或与标杆企业的差异，为后续的流程管理改革提供依据。

影响

企业流程管理主要是指企业管理者的内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭合的状况，使每个流程从头到尾都可以由一个职能组织管理，机构不重叠，业务不重复，从而缩短流程周期，节约营运资金。《老板》杂志称，这是一种以端到端优秀业务流程的标准化建设为中心，以不断提高组织业务绩效为目标的系统方法。它的推出是工作流技术和企业管理理念的划时代飞跃。

流程管理是提高工作效率的关键。企业经理只有抓住流程中的每个节点，才能快速提高员工的效率。企业运营一定要让流程说话，企业管理者在思考问题的时候要用流程去思考，而流程最好是由有丰富企业管理经验和系统管理思维的人来设计。它们将整合过程科学、新的管理方法和企业固有的文化，使企业文化形成独特的优势。过程思维是企业的核心竞争力，对企业的长远发展意义重大。