OKR是什么

目标与关键绩效(OKR)是一个简单有效的企业目标管理体系，可以从上到下到基层渗透目标管理。该系统由英特尔公司开发。它是在谷歌成立不到一年后由投资者约翰·多尔(John-Doerr)引入谷歌的，此后一直在使用。

OKR(目标与关键结果)被称为“目标与关键结果”，是一个简单有效的企业目标管理体系，可以从上到下到基层渗透目标管理。该系统由英特尔公司开发。它是在谷歌成立不到一年后由投资者约翰·多尔(John-Doerr)引入谷歌的，此后一直在使用。

OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:这种方法是英特尔公司在1999年发明的，然后由约翰·杜尔登推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步推广。现在IT广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要业务单元的大小企业。

OKR的创作背景

理论上，KPI必须严格按照SMART标准制定，是否达到甚至达到比例(小于100%或大于100%)必须是可测量的。但这就引出了一个问题。有些事情是值得去做的，但是有些事情我们在做之前无法衡量，所以无法设定目标。这时候我们就先陷入了先有鸡还是先有蛋的问题。保守的做法是先不写这个KPI，或者写一个很低的目标值。无论如何，在季度末更改KPI并不少见。有些团队往往要到季度末才完成KPI的制定。当时能做什么不能做什么基本确定，当然能让KPI基本实现。

KPI还有一个更严重的问题，就是为了实现可度量的目标，有可能实际的实现手段正好与目标要达到的不可度量的愿景相反。比如，我们希望用户更愿意使用我们的产品，因为偏好无法衡量，所以把PV写入KPI。(确实大家还是不了解NPS或者DAU这样的先进概念，只用PV来衡量一切。然而，在实际的实现过程中，我们可以将用户在一个页面上可以做的事情分成几个页面。这样一来，PV达到了KPI规定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品。

每个人都以这种方式处理关键绩效指标，因为关键绩效指标与绩效评估相关联。如果达不到KPI，会影响奖金，所以即使违反了公司利益和用户利益，也要完成自己的KPI和部门的KPI。

OKR解决了KPI的各种缺陷。首先和绩效考核分开，绩效考核交给peerreview(相当于中国公司360度评价)。然后它强调最终的关键结果必须服从目标，所以如果你在目标上写了你希望用户喜欢我们的产品，但是你实现关键结果的实际手段违背了这一点，大家都可以看到。自然，你做了，只有坏处，没有好处。由于关键结果仅用于服务于目标，因此没有必要尽早制定和实施关键绩效指标。你可以随意改变关键结果，只要它们服务于最初的目标。事实上，OKR最重要的作用是帮助你“保持专注”，“保持专注”可以帮助你“产生影响”(当然，有些人没有专注也能产生影响，或者没有专注也不能产生影响)。

OKR的基本方法和原则

制作OKR的基本方法是:第一，设定一个“目标”，这个目标不一定要精确、可度量，比如“我想把我的网站做得更好”；然后，设定一些可以量化的“关键结果”来帮助你实现目标，比如“网站速度提升30%”或者“整合度提升15%”。

原则

1.OKRs应该是可以量化的(time & Number)，比如你不能说“让gmail成功”而是“9月份去gmail上线，11月份有100万用户”

2.目标要远大，要有挑战性，要让人不舒服。一般来说，1分就是总分，最好能达到0.6-0.7分，这样你就会不断的为自己的目标而奋斗，不会出现在截止日期前就能实现目标的情况。

3.整个公司每个人的OKRs都是公开透明的。例如，每个人的介绍页面都包含他们的OKRs记录，包括内容和分数。

OKR的执行情况

关键流程

从上到下，设定目标的顺序应该是从公司到部门到集团到个人。

一个人想做的事情和经理想让他做的事情通常不完全一样。然后他可以先查上层目标，在自己想做的事情范围内找到对公司目标有利的部分，带他出去和自己的管理者商量取舍。在一定情况下，你想做的事情很有可能成为公司未来的发展方向。(gmail示例)

沟通问题

有两种方式:1。一对一沟通，也就是个人和他的经理之间的沟通。尤其是第一季度末，另一季度初，有必要协商一下关键结果是什么。因为一个人不仅可以解释他想做什么，还可以表达他想让你做什么。最好是两者结合。2.全公司的会议都是以小组的形式进行，每个小组的领导都参加，介绍自己小组的okr，最后大家一起打分评价。

基本要求

最多 5 个 O，每个 O 最多 4 个 KRs。百分之六十的 O 最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力。所有人都必须协同，不能出现任何命令形式。一页写完最好，两页是最大限值了。OKRs 并不是绩效评估的工具。对个人来说，它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样。分数 0.6-0.7 是不错的表现，因此 0.6-0.7 将是你的目标。如果分数低于 0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4 以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。只有在 KRs 仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。（事实上 OKRs 实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）

OKR的钥匙

1.每个季度和年度都有okr，并保持这样的节奏。当年的OKRs不是一下子就定下来的。例如，您在12月为下一个季度和下一年设置了OKR，然后专注于实施季度OKR。毕竟这是眼前的目标。过一段时间就可以验证年度OKRs是否正确，并不断修改。一年一度的OKRs是一个指南，而不是一个限制。

2.可以计量的

3.在个人、团体和公司层面，

4.整个公司都开放了

5.每季度得分

两个不同的

o和KR的区别:如果o有挑战性，那么肯定的话就不够了；KRs能很好的支持o的完成，明显可以量化，容易得分。

个人、团体、公司OKRs的区别:个人OKRs是你个人会做的事情；团体的OKRs不是个人套餐，而是团体的优先；公司OKRs是从高层到整个公司的前景。

OKR的应用分析

案例1:谷歌员工OKR评价

谷歌旗下风险投资机构谷歌风险投资(Google Ventures)的合伙人里克·克劳(Rick Klau)在掌管博主(Blogger)时，每季度都会设定几个目标，其中之一就是“提升博主的声誉”——尽管博主已经很大了，但它的受欢迎程度正在被Tumblr等新兴平台侵蚀。针对这一目标，克洛列出了五个容易衡量的关键结果，包括在行业内三次大型活动上发表演讲、为Blogger 10周年纪念活动协调公关活动、创建官方推特账户和参与定期讨论等。

克劳还表示，谷歌既有年度OKR，也有季度OKR:年度OKR引领全年，但不是固定的，而是可以及时调整的；一旦确定，季度OKR不能改变。此外，谷歌拥有从公司、团队、经理到个人的不同层次的OKR，所有这些OKR共同努力，确保公司按计划正常运营。

谷歌员工通常每季度设定4-6个OKR，目标太多会让人不知所措。在季度末，员工需要对自己的关键业绩进行评分——这个评分过程只需要几分钟，评分范围为0-1，理想评分在0.6-0.7之间。如果达到1分，说明目标定得太低；如果分数低于0.4，可能是工作方法有问题。

在谷歌，从首席执行官拉里·佩奇到每个基层员工，每个人的OKR都是内部开放的，每个人都可以在员工目录中找到任何同事当前的OKR和以前的OKR分数。OKR的开放有助于谷歌员工理解同事的工作——例如，当克劳负责YouTube网站的主页时，一些同事可能想在YouTube上放一个产品推广视频。此时，他们可以查看克罗的OKR，了解他在那个季度的工作，从而判断如何与YouTube团队谈判。

OKR不是决定员工晋升的指标，但它可以帮助员工关注自己的成就。克罗说，当他准备升职时，他只需要看一眼他的OKR，就能一眼看出他为公司做了什么。

案例2:艺术家的OKR

1.公司的目标决定团队的目标。团队目标决定个人目标。

个人在设定目标时，要参考公司和团队的目标，使自己的目标与团队和公司的目标一致。

虽然艺术往往不是一个团队或部门的核心业务，但目标应该尽可能与团队和公司的目标一致。

公司的目标是XX产品季度销量达到XXX万元。那么艺术家的季度目标可以表述如下:

o:美化包装XX产品，提高用户对XX产品的接受度。

KR:做一个16页32K的小册子[XX日完成]。

KR:把首页和产品一级页面的风格统一成XX风格(更专业友好)[XX日完成]。

注:KR必须量化，既需要数量，也需要时间。