价值观是什么

价值观是基于一定思维感官的认知、理解、判断或选择，即人们识别事物、判断是非的一种思维或取向，从而体现人、物、物的某种价值或功能；在阶级社会中，不同的阶级有不同的价值观，表现为稳定性与持久性、历史性与选择性、主体性。

价值观是指个体对客观事物(包括人、事、物)的整体评价，以及自身行为结果的意义、作用、效果和重要性。它是对什么是好，什么应该是好的一种普遍看法，是促进和引导一个人做出决策和行动的原则和标准，是人格心理结构的核心因素之一。它使人的行为有一种稳定的倾向。价值观是人们用来区分好与坏、对与错及其重要性的心理倾向系统。它反映了人们对对错的评价和客观事物的重要性。人不同于动物，动物只能被动适应环境。人不仅可以知道这个世界是什么，如何，为什么，还可以知道做什么，选择什么，发现事物对自己的意义，设计自己，确定并实现自己的目标。这些都是由每个人的价值观主导的。价值观决定、调节和制约着中低层次人格倾向的需要、动机和愿望。它是人们动机和行为模式的统帅。人的价值观是以需求为基础的，一旦确定了，反过来又会影响调节人的进一步需求的活动。人对于学习、劳动、享受、贡献、成就等各种事物，脑子里都有主次之分。，而对这些东西的整理构成了一个人的价值体系。价值体系是决定一个人行为和态度的基础。价值观受制于人生观和世界观。一个人的价值观是在家庭和社会的影响下，从出生开始逐渐形成的。一个人价值观的形成在一定程度上是决定性的、不可逆转的，它受到社会生产方式和经济地位的影响。价值观不同的人会有不同的态度和行为。

人们由于身心状况、年龄经历、教育状况、家庭影响、兴趣爱好等不同，对各种职业有不同的主观评价。从社会角度来看，由于社会分工的发展和生产力水平的相对落后，在劳动性质的内容、劳动难度和强度、劳动条件和待遇、所有制形式和稳定性等诸多问题上存在差异。再加上传统观念的影响，各种职业在人们心目中的威望地位也有好坏之分。这些评价形成了人们的职业价值观，影响了人们对就业方向和具体职业岗位的选择。

价值观是一个内在的尺度。它凌驾于整个人性之上，支配着人的行为、态度、观察、信仰、理解等。，并支配着人们对世界的认识，对事物对自己意义的理解，自我理解，自我定位，自我设计等等；也为人们自以为是的行为提供了充分的理由。我们这里研究的职业价值观并不是看人们如何看待“职业价值观”的本质，而是着眼于人们在职业选择和职业生活中，在众多的价值取向中，优先考虑哪些价值观。

价值观代表一系列基本信念:从个人或社会的角度来看，特定的行为类型或存在状态比相反的行为类型或存在状态更可取。这个定义包含了判断的要素，反映了一个人关于对与错、好与坏、可取与不可取的想法。价值观包括内容和实力。内容属性告诉人们，某种行为方式或存在方式很重要；强度属性表示其重要性。当我们按照强度对一个人的价值观进行排序时，就可以得到一个人的价值体系。每个人的价值观都是一个层次，形成每个人的价值体系。这个体系是由我们赋予自由、幸福、自尊、诚实、服从和公平概念的相对重要性程序分层次形成的。

价值观对于研究组织行为非常重要，因为价值观是理解员工态度和动机的基础。同时也影响我们的感知和判断。在加入一个组织之前，每个人都已经形成了一种应该和不应该的思维模式。当然，这些观点不可能与价值观无关。相反，它们包含了对它们是否正确的解释，它们暗示了这样一种观点，即某种行为或结果优于其他行为或结果。因此，价值观掩盖了客观性和合理性。

值的类型

人的生活和教育经历各不相同，所以价值观也各不相同。为了对复杂的价值观进行分类，行为学家格雷夫斯对企业组织中的各种角色进行了大量的调查，分析了他们的价值观和生活方式，最后总结出以下七个层次:

第一个层面，反应型:这种类型的人没有意识到自己和身边的人是作为人而存在的。他们根据自己的基本生理需求做出反应，而不考虑任何其他条件。这种人很少见，其实等于一个婴儿。

第二层次，部落型:这种类型的人依赖自然，服从传统习惯和权力。

三、自我中心主义:这类人信奉冷个人主义、自私自利、挑衅，主要受制于权力。

第四，坚持自己的观点:这类人不能容忍模棱两可的观点，不能接受不同的价值观，希望别人接受自己的价值观。

第五，玩弄权力:这类人通过玩弄他人，篡改事实来达到个人目的，非常现实，积极争取地位和社会影响力。

第六，社会中心型:这类人把被爱和善待他人看得比自己的发展更重要，被现实主义、威权主义和坚持自己观点的人所排斥。

第七，存在主义:这类人可以很高程度地容忍模糊的观点和不同的观点，敢于直言制度和政策的僵化，空-悬空的立场和强制使用权力。

这一分类发表后，管理学家迈尔斯等人于1974年对美国企业的现状进行了比较研究。他们认为一般企业人员的价值观分布在第二层和第七层之间。就管理者而言，以前大多属于四五年级，现在情况在变，这两个年级的人逐渐被六七年级的人取代。

价值观的特征

1.价值观因人而异。因为每个人的先天条件和后天环境不同，生活经历不同，每个人价值观的形成都会受到不同的影响。所以每个人都有自己的价值观和价值体系。在相同的客观条件下，不同价值观和价值体系的人有不同的激励模式和不同的行为。

2.价值观相对稳定。价值观是人们思想认识的深层基础，形成人们的世界观和人生观。随着人的认知能力的发展，在环境和教育的影响下逐渐得到培养。人的价值观一旦形成，就相对稳定和持久。

3.值可以在特定情况下更改。由于环境的变化，经验的积累，知识的增长，人的价值观可能会发生变化。

价值观的作用

价值观对人自身行为的导向和调整起着非常重要的作用。价值观决定人的自我意识，而自我意识直接影响和决定一个人的理想、信念、人生目标和追求方向的性质。价值观的作用大致体现在以下两个方面:

1.价值观对动机有导向作用，人的行为动机受价值观支配和制约，价值观对动机模式有重要影响。在相同的客观条件下，不同价值观的人有不同的激励模式和不同的行为，激励的目的方向是由价值观主导的。只有那些经过价值判断后被认为是可取的，才能转化为行为动机，以此为目标指导人们的行为。

2.价值观反映了人们的认知和需求。价值观是人们对客观世界和行为结果的评价和看法。因此，它在一定程度上反映了人们的人生观和价值观，反映了人们的主观认知世界。

价值观是一种基本信念，具有判断的色彩，代表一个人对什么是好的，什么是对的，什么会被喜欢的看法。每个求职者由于受教育程度和所处环境的不同，在职业定位上有不同的目标和要求。很多时候，我们往往要在一些得失之间做出选择，决定我们选择的往往是我们的职业价值观。比如要工作舒适轻松，或者要有高标准的工资，要成就一番事业，或者要稳定平和；当两者发生冲突时，最终影响我们决策的是内心的职业价值观，有时我们对自己的价值观也不是很清楚。通过这个测试，我们可以大致了解自己的职业价值观，从而为我们选择理想的职业提供信息。

价值观对组织行为的影响

从组织行为的角度来看，价值观会影响员工当前和未来的行为，对组织未来的塑造也有深远的影响，因此理解和研究价值观极其重要。

价值观在组织中的影响主要表现在以下几个方面:(1)影响他人和群体的看法，从而影响人与人之间的关系；影响个人对决策和解决问题方法的选择；影响个人对其面临的情况和问题的看法；影响道德行为标准的确定；影响个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度；影响对个人和组织成功和成就的感知；影响个人对目标和组织目标的选择；影响组织中人力资源管理和控制手段的选择。

在人力资源管理中，根据组织的总体目标、基本价值观和对员工的看法的不同，有三种管理模式。首先是利润最大化管理模式。它在19世纪和20世纪初被美国等工业化国家的企业广泛使用，在美国现有的许多企业和其他国家的企业中仍然相信并坚持这一概念。在最大利润管理模式下，企业管理的总体目标是获得最大利润，从而在市场竞争中生存和发展。一切管理决策和组织行为都必须服从利润最大化，并以此作为评价企业经营管理的唯一标准。适合这种管理模式的价值观是利己主义、优胜劣汰、个体奋斗、竞争等等。企业的员工只是获取利润的手段，而不是目的。领导风格粗暴武断。组织考虑员工福利是为了利润最大化。

二是委托管理模式。它始于20世纪20年代，是在企业规模扩大、组织复杂、投资巨大的背景下形成的。委托管理模式不仅是为了让投资者获得最大的利润，也是为了让各方面都满意。员工被视为手段和目的，不再是劳动力市场上任何人雇佣和解雇的简单资源。它承认必须承认雇员的权利，可以组织工会等雇员团体关注他们的利益。但是对盈利指标的需求还是很旺盛的。因此，它是一种协调利润和社会道德的管理模式。

三是生活质量管理模式。这是20世纪70年代出现的一种新的管理模式。它承认企业需要利润，但强调对利润的追求要合理。在确定企业利润水平时，往往不仅考虑企业所有者的利益，还考虑防止污染等社会效益。与其说利润是目的，不如说是手段。人在组织内外的自由发展被认为是比金钱、物质、技术更重要的东西。人类拥有的生活质量已经成为组织追求的目标。与这种管理模式相对应的价值观是共享、合作、开放、共赢。企业竞争不再被视为生死攸关的局面，而是双赢的局面。在管理中，强调人文理念，承认和尊重员工的多样性，充分发挥员工的技能和能力参与管理。领导风格也趋于民主和分权，管理者和员工相互沟通，相互信任。

价值观案例分析

案例1:工作场所价值观和领导力的案例分析

ST公司是1996年成立的民营企业，主要以房地产开发为主，涉及房地产开发、物业管理、实体投资、商业运营等。ST公司经过十几年的发展，艰难度日，取得了辉煌的经营业绩，在房地产行业有一定的影响力。特别是近年来，ST公司在房地产行业动荡多变的环境中，以其独特的经营模式和专业的管理团队，保持了业务和规模的快速增长。ST公司拥有10个子公司，员工600多人，其中高级管理人员25人，专业技术人员50人。ST公司非常重视企业文化建设和核心人才培养。在W总裁的领导下，不断完善管理体系，规范管理流程，规避业务风险，逐步形成ST公司在房地产行业的核心竞争力。ST公司在“忠于人才、感恩奉献”的核心价值观指导下，打造了以W总裁为核心的精英领导团队。ST公司的价值观对加强公司领导、保证组织高效运行起到了重要作用，ST公司在管理实践中积累的经验也具有很大的借鉴意义。

(1)基于价值观的系统分析。ST公司有完整的、经过编辑的人事、行政、财务、工程项目管理体系和流程，每年定期更新。各系统在保持前瞻性的同时，非常重视与管理实践相结合的指导。一般在动员一线业务人员参与编制后，由部门负责人审核，最后提交管理层充分讨论后，由总裁签发。为了实施各种制度，每个制度都有指定的负责部门和人员进行监督检查。此外，每位员工都可以随时对系统实施过程中发现的问题提出意见，以便在修订过程中不断改进。ST公司为了保持制度严肃性，强调“尊重人才不迁就人才”，任何人才都必须接受组织管理和制度约束。

(2)基于价值观的人力资源管理分析。ST公司人力资源中心提出以“大事业招人，优厚待遇招人，优秀文化凝聚人，创造条件成就人”为核心的人本战略。在用人标准上，我们提出了“看四不看四”的思想，即“看你有没有真才实学而不看你会不会说话；看你是否忠于规则，看不到头顶闪耀的光环；看你是不是真的很努力不看你作秀造假；看你的表现是不是真的，不要看你们的关系。”ST公司认为，学习比别人快，不断改进创新，敢于否定自己，敢于挑战极限，不断创造卓越业绩的员工，是ST的优秀人才。

(3)基于价值观的提升和评估。ST公司非常重视人才培养和内部晋升。按照“给予最聪明的人更高的荣誉和地位，给予最负责、最有能力的人更大的权力和责任”的用人理念，一批有才华、成功、敬业、负责的员工得到重用。按照“贤者为先，智者为旁，能人为中，一般人为下”的原则。公司支持员工通过自身努力实现发展，为员工开辟多种晋升渠道，创造平等的发展机会。同时ST公司积极推进竞岗淘汰末位机制，强调没有工作能过，干部能上能下。

(4)基于价值观的组织结构。为了保证组织的高效运行，ST公司根据其发展战略设立了三个业务部门，负责每个业务部门的副总裁拥有相对独立的决策权进行独立运营。三年来，st公司经历了四次大的组织结构调整，组织结构逐渐趋于扁平化。集团总部只设置职能管理机构，而业务管理部门分散到所有子公司，每个部门一般没有一个副手。为了加强对子公司的管理和控制，集团公司总裁每年与子公司总经理签订人事、财务授权和绩效合同。

(5)基于价值观的沟通。ST公司深知有效沟通对提高组织和运营效率、规避业务决策风险的重要性。公司在主管和员工之间建立了平等的沟通氛围。每个员工都可以在任何场合自由表达自己的观点和意见，无论职位高低。员工也可以通过各种渠道质疑上级和相关部门的工作。任何建设性意见都可以在总统办公室的协调下得到妥善处理。为了方便总裁和员工之间的沟通，ST公司建立了总裁邮箱，公布了总裁的手机号码和电子邮件地址，并设定了总裁的接待日。总裁经常出办公室和员工随便聊聊。此外，公司正在大力投资建立管理信息系统平台，以确保员工之间更加平等和快速的沟通。

(6)基于价值观的文化氛围。ST公司企业文化的典型特征是“家族文化”。用人方面，公司从来不辞退员工，跟随公司总裁创业，为公司服务十年的员工有十几个。以体贴、热情、纪律、高效为文化基调，在工作氛围中，上级很少使用强制命令来推动工作，主要依靠情绪来激励下属，员工之间非常平等。在团队合作方面，总裁就像是一个威望很高的“家长”，高层管理团队紧密聚集在总裁身边。ST公司认为，企业文化应适应公司发展战略和经营环境的变化。在企业文化改革方面，ST公司认为，应该乐于接受新事物，实践新理论，在改革创新的过程中不断丰富企业文化的内涵。

(7)基于价值观的危机管理。ST公司在应对危机时，强调承担社会责任，把生命安全放在至高无上的位置。ST公司认为，加强危机预防机制比实施危机处理方法更有价值。因此，ST公司建立了各种应急预案，定期检查业务流程中的各种漏洞，并针对可能威胁员工、客户和合作伙伴生命财产安全的不稳定因素及时采取相关措施，这些措施的及时实施需要公司付出一定的成本。

案例2:宝洁公司——一切都围绕价值观

宝洁公司(Procter & Gamble)在2009年末宣布了一项新的业务战略，以快速启动增长引擎。它的出发点令人惊讶，几乎违反直觉——从公司的价值观和使命感开始。这个策略的意义似乎是，只要你用心，关注人的需求，你的财力就会滚滚而来。

2009年7月1日上任的新首席执行官鲍勃·麦克唐纳正在推广P&G的“使命驱动型增长”战略，旨在“接触和改善世界更多地区更多消费者的生活”。2009年9月10日，在一次分析师电话会议上，麦瑞博解释了这一策略的财务意义，然后我在波士顿南部吉列工厂的一次讲座上遇到了他。他说这其实是简单的算术。例如，有70亿消费者平均每年在宝洁公司的产品上花费14美元。如果你能找到一种方法来满足他们的需求，并让他们在未来五年内每年多花2美元(这仍然是负担得起的)，P&G的业务就能实现快速增长。

P&G巴西公司长期以来一直采用这种方法。十年前，P&G的企业处于绝望的边缘；员工甚至担心公司会破产。增长最快的人口群体是低收入消费者，但P&G的全球高端产品不适合他们。坚持公司使命和价值观的当地团队觉得他们没有改善当地人民的生活，因为一些家庭要么使用廉价劣质的产品，要么干脆什么都不用。比如，他们还是用手洗纸尿裤，让一些家庭成员无法外出工作。因此，团队成员与这些家庭生活在一起，仔细分析了P&G的每个流程，然后开发了一些创新产品，他们称之为“basico”(在葡萄牙语中是“basico”的意思)。团队成员认为，他们不仅为公司创造利润，而且造福世界。正是这种强烈的使命感，促进了各职能部门之间、公司与客户之间的紧密合作，始于空。对于顾客来说，这种兴奋也让他们陶醉。

只要领导意识到价值观越来越重要，任何企业都可以因地制宜地发挥这一策略。为了满足新一代员工的需求，在服务不足的市场中找到创新机会，赢得公众的尊重，得到政府的优惠待遇，将价值观融入领导理念是非常重要的。以下经验值得借鉴:

1.鼓励员工不仅要用脑子思考，还要用心思考。在另一家大公司工作的一名高管被雇佣参与一个开发节能技术的项目。她说她本来就是来做“佣兵”的，除了拿报酬，其他的问题都不关心。然而，在听到其他团队成员谈论改变世界的梦想后，她发现自己改变了初衷，成为了P&G价值观的忠实信徒。有了价值观的鼓励，大家会更加关注，更加努力。

2.在绩效评估中增加一个“潜在影响”指标。在评价的时候，不仅仅要看员工的表现与去年相比有没有提高或者退步，是否超越或者落后于同行，还要看他有多大的潜力。哪些受众和客户没有被触动？有哪些问题没有解决？哪些需求没有得到满足？发现未开发的潜力可以激发员工的抱负。

3.如果公司的使命和商业利益发生冲突，尝试另谋出路。例如，由于净水剂没有给P&G带来巨额利润，公司在这个市场上陷入了困境。最后，它通过与政府和非政府组织的合作建立了一个非营利组织，从而保护了该项目。在这个过程中，公司价值观没有被削弱，反而得到了升华。