丰田流的成本控制 第五篇【如何在量产前进行成本企划,保障利润以对应客户的报价】
治具是指只能适用于这一款产品加工时使用的工具。
例如,制作圆珠笔时,最后需要把笔杆和笔帽插在一起,那么为了方便插在一起,需要买一个固定笔帽的治具来保持笔帽方向一致,那么这个治具一般只能适用于这款笔帽,换一种笔帽就固定不住了,这就是治具。
显然治具一般不存在共通性,在电装按照2年折旧。这是因为,一款车的生涯寿命是5年,但2-3年时会有小型改款,这就导致很多零件形状变更,治具无法继续使用,需要重新购买治具。
所以无论是设备还是治具,按照自己公司的生产模式,生产周期,准确地平摊到1个产品上就可以了。
除此以外还有间接费。
它包含两部分:对加工费的间接费和开发费。在电装集团指间接支援生产的部门,如生技,品保,采购,物流,保全都是间接部门。
他们产生的费用很难定量化的平摊在某一个产品上,所以是通过提前计算各个产品的间接费率,用加工费乘以间接费率,得出对加工费的间接费。
这个公式我们可以看到,电装的思路是,一个产品加工费越贵,那么间接支援的费用也就越贵。
贩管部门是人事,企划,总务等部门,它们的业务支援着全公司。
贩管费也是一样的思路,用制造成本(部品费+加工费+间接费) 乘以贩管费率,得到贩管费。
贩管费分为TDE贩管费,DICH贩管费,Royalty (商标使用费),它们都是通过费率计算出来的。
特别是商标使用费,因为每件产品都打印着Denso的标志,所以需要支付日本本社商标使用费。Royalty= (售价-CKD部品费)*5%
在短短2周的时间里,第一周企划需要完成整个产品的利润情况。
在第二周需要召集DICH营业部,日本企划,日本营业,开一个四者会议。共同商议此次竞标的规模,争取订单的必要性/紧迫性,预测竞争对手的报价,自己的成本和利润率等报价的方针等内容。
达成四者合意后,正式通过DICH营业报价给客户。
如果能中标的话,大约2周-1个月后,客户会发行“接受联络书”,通知供应商该产品正式中标,请开始准备生产。
这时售价已经确定,企划开始着力于改善这款产品的成本,直到量产前使用各种手段确保能达成当初四者合意的利润目标(利润率)。
所以成本企划的主要工作就是争取未来的订单,中标后不断改善成本这两项。
到此为止就是报价整体流程。
我们可以看到,从收到RFQ到提交报价只有短短2周时间,根本没有时间在这个阶段去改善成本 (例如更换供应商,寻找新供应商报价等),因此这个时点往往才是最能体现一个企业控制成本水平的真实体现。
一个企业如果能源源不断的接受新订单,说明它的成本控制做的到位,也容易形成良性循环。
熟悉汽车的朋友们肯定了解,一款汽车的生产和销售生涯一般在4-6年左右,例如威驰/雅力士这样的经典车型可以达到10年,但例如一汽自主品牌的骏派A70/D60由于销量不好导致上市1-2年就停产。
像雅力士这种销量超过预期的车型,实际销售数量远远超过当初的企划数量,在成本计算中由于数量增加,设备投资,治具,开发费等固定费用被平摊的越来越小,导致各个产品成本越来越低,丰田就可以通过数量优势来要求下游供应商配合定期改定,降低售价。
丰田从下游供应商的采购价降了,自然就容易降低整车的售价,导致销量变得更好,这是一个良性循环。
反过来看一汽自主品牌,销量萎靡不振导致平摊在各个产品的固定费用偏高,供应商亏本运营,自然就无法配合一汽整车厂的定期改定要求,终端售价迟迟不下调,也就导致在市场上没有竞争力。
在18-19年时我担当长安汽车的仪表时,有一款汽车叫CS95,由于和广汽传祺GS4几乎同时上市,且GS4的销量每月能过万,所以长安的领导盲目的认为CS95也可以达到同等销量。
要求所有供应商加大产量,也加大了订单量,结果市场反响不好。每月只有300-400的销量,下游供应商都发生了赤字,一级一级的向上游申请补偿。
当时电装也发生了多余的仓储费,未折旧的设备费等向长安申请了赔偿。从这个例子可以看出,准确地把握产品的定位和销量有多么重要。
下期我跟随时间轴继续浅谈到量产为止的企划和成本递减活动。
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