新年分享：中国战略咨询界的战略问题

麦肯锡、波士顿和贝恩三家全球战略咨询公司（三家简称“MBB”）都诞生于上世纪的美国，历经数十年风吹雨打，助力一大批美国头部企业走向全球，成为强势品牌。

在MBB诞生之初的几十年里，美国是全球商业变革最激烈的地区，许多领域的龙头企业都处于激烈竞争阶段、地位并不稳定，彼时MBB创造力和生存方向都必须高度围绕竞争和变革，那时战略咨询大行其道用于打天下，与今日大不相同。

如今，欧美市场大部分行业阶梯分明、龙头企业处于半垄断地位，然而中国市场却处于高速迭代和变革周期。在美国，早已处于统治地位的巨头企业MBB的客户方向，那是一个竞争格局稳定的大环境，竞争虽激烈但龙头企业间的竞争格局几乎难以改变，因此MBB在母国只能服务于这些企业集团的配套型咨询用于守天下，很难再去做出什么翻天覆地的大概念、大主意、大竞争。这有点像中国古代，打天下时道家、兵家的变易、阴阳思想会成为主导，守天下时儒家、法家君君臣臣的配套统治方法则会成为主导。

打天下需要高度激烈的战略竞争，守天下需要征服计划和统治配套，实际上中国市场和中国企业未来20年整体依然处于打天下为主的竞争阶段，中国咨询力量必须服务于这一点：虽然一些中国巨头已经具有相应实力，但在全球领先方面依然有20年的进攻周期，才能重塑全球产业链中的稳定竞争结构。

今天，MBB正全面遭受巨大挑战，出现两个很有意思的经营现象：一方面，诸多功能性咨询成为麦肯锡、波士顿、贝恩主营业务而非早期著称的战略咨询；另一方面，中国或亚太高管纷纷成为全球CEO或全球高管。

如果仔细研究MBB为客户提供的具体服务内容，就会发现一场结构性的时代颠覆力量冲击着他们，就像以前冲击其它行业一样。在大多数MBB中标和参与的中国项目中，多数都是非战略咨询业务，甚至与竞争战略毫无关系。

这些…………大多都不是竞争战略课题！MBB们正滑向“策略补充商、专业知识和能力提供商”，而非他们早期著称的战略咨询。

进入21世纪之后，商业变革力量越来越强，步伐越来越快，MBB顺着过时的商业操作惯性，在中国和全球新兴势力面前意味着他们的“战略建议”几乎一经提出就过时了；当然，为了弥补这一点，MBB不约而同的在数字化方面持续强化，好像这样就能避免成为过时货。当然，这种数字化能力也许可以帮助MBB在母国及其根据地市场获取“巨头配套和功能咨询”的工作。

在这种思维下，我们看到MBB的竞争对手成了智能化软件公司，也许是一家专门从事大规模数据分析应用的软件公司，也许是一家管理系统软件公司，也许……才是MBB的竞争对手，这一点正在成为现实：

2015年，麦肯锡收购高级分析公司QuantumBlack，该公司在分析欧洲和亚洲一级方程式车队的组织绩效数据方面具有丰富经验，这种数据分析能力正成为全球成千上万家功能性咨询公司的核心能力。

2022年，波士顿成立BCG X部门……据说这一全新业务部门汇聚近3,000名技术专家、数字化构建专家和设计师，主要是为了致力于协助企业客户加速数字化转型。

贝恩也在打造“向量（Vector）平台”，为企业客户提供数字化能力框架。这些咨询公司大量招聘数据分析和机器学习等领域的人才，也许表明他们真的要与软件公司竞争并大展拳脚了。如今在一些咨询案例中，贝恩提出的主要咨询建议是确定关键绩效指标、聘请首席数字官、安装一套新的客户关系管理（CRM）系统，也许贝恩的咨询价值在于帮助企业发现并推进基于数据的新营销体系。

今天，MBB依然强大，依然拥有精英人才；正如波士顿前咨询顾问克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）提出“颠覆性创新”一样，MBB正在遭受这种新时代和新竞争格局带来的全面颠覆，他们逐渐丧失自己曾经著称的战略咨询市场，转型成“不那么战略的功能性咨询公司”或“数字化咨询公司”。毕竟，他们服务竞争格局稳定的母国巨头集团，才能带来更好地生意，这又显而易见的影响其整体能力和方法论建设。

岁月不居，我们面临的已是2023年的中国，不是1960-1970年代的美国，MBB作为战略咨询公司的实践土壤早已发生根本变革，沧海桑田，黑土地变成沙土地。

早期，MBB高度重视竞争战略，战略咨询是王冠上的明珠，因为那时美国是全球商业变革力量的源泉。如今，功成名就的战略咨询公司需要服务功成名就的母国大集团企业，核心任务不是改变或推翻竞争格局，而是守住统治格局，MBB核心业务需要也必需从“战略咨询为主”转型成“功能性咨询为主”！

我们越来越多的看到企业为了验证自己的想法，找MBB帮忙干一些自己不想干或暂时干不了的活：

如果你是一家医院，在寻找降低治疗成本同时保持患者护理水平的最佳方法，你可能找麦肯锡。

如果你是一家全球物流公司，希望分析整个供应链，预测未来成本可能会上升的地方，你可能找贝恩。

我们甚至看到一些大集团企业内部斗争时，高层意见不统一时，领导们搞政治斗争时，想请通过邀请这些功成名就的咨询公司背书以利内斗和撕逼。

军人通过战争才能成就伟名，当格局已定时，军人只能成为保安或儒生。我们根本看不到或再也看不到MBB在中国、美国乃至全球市场创造出几十年前那种震撼人心的商业奇迹。

一家缺乏独创理论和独创工具的咨询公司，很难走向全球，很难成为全球顶级战略咨询巨头，没有理论和工具无法复制成功。MBB开创了许多中国企业今天仍在用来制定公司战略理论和工具：波士顿矩阵、经验曲线、SWOT（优势、劣势、机会、威胁）分析、7S模型等等。

任何理论和工具都需要与时俱进，特别是战略咨询领域。波士顿矩阵诞生于1970年，老定位理论诞生于1969年、SWOT诞生于上世纪八十年代初……近三十年来MBB等美国传统战略咨询公司一直未有璀璨夺目的新战略理论和新工具。

时过境迁，波士顿矩阵、老定位理论、SWOT分析法、7S模型、经验曲线等方法论和咨询工具诞生时的竞争环境，与今天的美国大相径庭，与今天的中国更是完全不同。

以波士顿矩阵为例，在实践过程中，企业不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。我们提出了“许战海矩阵”也是一个业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。

今麦郎、长城汽车、达利食品等中国巨头，2022年已陆续学习和应用许战海矩阵、竞争视窗等战略指导工具。从咨询实践中，我们感受到了我们中国的头部企业越来越需要一个诞生于当代中国，并得到中国巨头认可的权威战略工具。

MBB、奥美们都拥有极好的人才体系，但顶级战略咨询公司从来就不缺人才，缺少的是引领一个时代的商业思想领袖！

1963年7月1日，在布鲁斯·杜林·亨德森（Bruce Doolin Henderson）开张波士顿咨询（Boston Consulting Group，简称BCG）之前，“竞争”的概念在美国商业文化中几乎不存在，更不用说“战略”了。

麦肯锡之所以享誉整个20世纪，不仅在于詹姆斯·麦肯锡教授的开创性贡献，更在于一直以来有能力培育出伟大的商业思想领袖：马文·鲍尔、托马斯·J·彼得斯、大前研一、小罗伯特·H·沃特曼……

1948年，大卫-奥格威（Ogilvy）在纽约创办奥美公司（Ogilvy），这是一位影响几个时代的广告思想领袖。

自上世纪90年代中期，MBB再也没有出现过真正的商业思想领袖。在战略咨询业，一群普通人不如一个精英人才，一群精英人才不如一个伟大的商业思想领袖。MBB和奥美们，今天依靠英雄的先辈们庇荫，但别忘了先辈们的成功之道，是开创引领一个时代的商业思想，是开创服务一个时代的理论和工具。

过去三十年，MBB、奥美们正在失去作为顶级战略咨询公司的三大前提，中国咨询力量要抓住这三大前提，庆幸的是我们拥有这个时代诸多有利要素。

1、帮助中国企业家认清美国理论局限性

对于欧美发达国家而言，人家已经是领先者，中国崛起就是改变原有竞争格局，打破原有竞争格局，这是常识。中国企业要清醒地认识到这一点，认知到我们更需要竞争战略，领先者更需要统治战略。我们不是1960-1970年代的美国，我们是2023年的中国，我们无法向1963年的美国商业领袖学习战略知识，他们的知识也未必适合今天的美国，他们后代子孙的竞争思想也未必适合今日之中国，我们必须打破套搬美国商业理论的思想枷锁，取其精华去其糟粕。

2、竞争战略要具有革命特征

美国在全世界搞产业链整合，欧洲自身产业带力量雄厚，日韩则需要巨头实现产业链闭合，大家都希望以自己为主构建世界格局，以自己为主建立与世界沟通、合作的竞争体系；产业链整合需要垂直聚焦，产业带协同需要品牌附加利益，产业链闭合则需要社会价值最大化；中国发展路径、发展底层逻辑与他们完全不一样，我们不能也无法单一学习、生搬硬套欧、美、日韩的商业战略思想。

研究竞争，就要研究竞争的底层逻辑，竞争背后的竞争环境和竞争背景，不能只看表面。战略本身服务于竞争，竞争具有革命特征，说到底就是打破旧格局，创造新格局。

3、带领企业从“战术就是战略、规划就是战略”的旧思维中摆脱出来

战略是服务于竞争的。过去中国企业最大的战略误区，就是认为规划就是战略、战略就是规划；还有一部分人把战术当成战略，这部分人危害很大，战略是服务于全局、长期竞争，战术通常是服务于局部、阶段竞争。

战略的本质就是明确竞争方向，通过竞争优势展开竞争，在竞争中不断谋求更全局、更长期的竞争优势。

有时候，企业会陷入战术优势之中，从而失去建立全局战略优势的黄金时机。例如，当当网聚焦图书获取阶段竞争优势，但盲信聚焦，一味聚焦图书，则丧失成为亚马逊、京东的黄金时机。

这些旧思维依然有很大市场，中国战略咨询力量要清理这些旧思维，这种旧思维危害很大，我们要避免被“教条主义信奉欧美60、70理论的那波带路党”给带进坑里走不出来。

4、避免成为“一家自身战略不清晰的战略咨询公司”

很多战略咨询公司自身战略不清晰，在生意和项目中逐渐失去自我、迷失方向。缺乏理想和人生信念，眼里只有生意和项目的人无法成为真正意义上的战略咨询师。

在中国，有很多战略咨询公司都是“分裂式”创业，几个人从一家大咨询公司分离出来，通过截流原东家的一部分客户做生意。科尔尼从麦肯锡分离出来，贝恩从波士顿咨询中分离出来，当年他们并非因为生意而分离，而是因为理念而分离。实际上，从麦肯锡、科尔尼分离出来的咨询公司很多，99%的都失败了。能够抗打的，一定是理念清晰，而不是一时拥有某个客户。

“如果眼睛里只有销量和利润，就无法创造真正的战略价值，也不会有真正的战略”，这句话不仅适用于企业，同样适用于战略咨询公司。

5、重新定义业务逻辑、服务边界

战略咨询通常有三种业务类型：决策咨询、业务战略、功能层面的战略。

决策咨询是指企业需要取舍或进入某项新业务，需要外部战略咨询公司帮助判断，例如福田汽车聘请罗兰贝格协助决定皮卡工厂和皮卡业务是否继续。这种业务往往数量很少，但价格很高。

业务战略是中国最主流的咨询类型，企业需要做一个新产品、新业务，通常会找一家咨询公司帮助梳理一下战略方向。在中国，有一家著名的设计公司，对外号称“广告公司+产品公司+战略公司”，本质上是通过业务战略获取客户，因为这种业务数量最多。

大型集团功能层面的战略，类如品牌形象、品牌公关、渠道经营、管理优化等等，都打着战略旗号开展业务。今天，MBB、奥美们都在干这个活，这种业务粘性最强。当然，这也导致战略概念泛化，致使中国企业家对战略问题认知模糊。

迈克尔波特是全球最著名的竞争战略思想家，但他提供的工具大多都是竞争分析框架，比较全面系统，在大多数企业实践中，仍以品牌、产品、渠道为核心咨询出发点，这也间接导致波特先生自己创办的摩立特咨询破产。

中国战略咨询界必须重新定义各项业务，明确竞争战略的产品逻辑、服务边界。

6、做专注的战略派，不做广告派

定位是最贴近竞争的学科，进入中国后，定位体系有广东派、上海派和北京派之分。广东派是最早的那一波人，主要是广告定位，这也是老定位理论在美国的实际情况。上海派是在广东派的基础上更进一步，在定位这一名词之前引入战略两字，批判地全面集成了“战略定位+运营配称”这个迈克尔波特的方法论，从此定位理论进入“战略定位”时代。北京派是发展到新阶段的定位体系，随着近几年新定位理论崛起而被中国企业巨头们关注，更专注竞争战略，全面发展了新理论和新工具。

据说，上海派的一些战略咨询公司，已经成为广告公司的附庸，这是令人难过选择。当年，上海派脱离广州派旧思维，正是因为不愿意继续广告这种标签，没想到今天又成为大型广告公司的附庸。如果无法保证战略咨询的独立性，如果只从生意角度出发，我们认为这就不是战略咨询。

7、战略引领，而非替代执行

我们看到一些战略咨询公司为了强化差异，塑造“执行”这个概念，成立了大量部门协助企业执行。战略引领才是战略咨询公司最应该做的事情，哪怕在战略上犯了1%的错误，即使用99%的辅助执行也无法替代。更何况，大多数情况下企业在执行上比咨询公司更强。

有人说贝恩咨询与波士顿咨询的区别，实际上贝恩已经成为一家资本公司，其全球战略咨询业务与波士顿根本无法相提并论。如果你想打造一家世界顶级的战略咨询公司，千万记住与客户保持一定距离，保持战略独立性，别轻易参与企业内部运营事务。

8、在中国新工业革命进程中大展拳脚

没有马云的时代，只有时代的马云，任何人和企业都是环境产物、时代产物。中国战略咨询力量，首先要致力于服务国家竞争战略，为提升国家竞争力贡献一砖一瓦之力量。

新工业革命是国家与国家未来20年竞争最激烈的地方，金融、消费、文化、军事都要以新工业文明为基础和载体。为了国家战略，我们中国战略咨询界要跳出单一消费品的行业局限性，眼界宽一点，格局高一点，从21世纪的新工业出发，帮助中国企业在新工业革命中领先，更好地服务中国国家竞争战略。

9、面对本土和国际两个市场

几乎大多数中国战略咨询公司，都没有服务过国际品牌。今天，中国战略咨询公司必须陪伴中国头部企业面对海外市场，同时有勇气向全球头部集团品牌发出信号：我们来了。

未来三到五年，真正走向全球顶级的中国战略咨询公司，一定有能力服务西门子、丰田、现代、宝洁、雀巢这种级别的企业，唯有此才能证明中国战略咨询力量真正崛起。实际上，欧美日这些头部企业未来一定会遭受中国头部企业全面挑战，当他们从统治地位跌下来的那一刻，正是中国战略咨询力量崛起时刻。

精神、文明和思想的交融，才是更高级的竞争。实体企业在竞争，咨询企业同样在竞争，中国战略咨询的现状恰恰是中国商业力量落后且进取的体现。

我们深信，属于当代中国的MBB已经在孕育和发展之中，中国战略咨询公司必须走出过去“战略的战略困境”，许战海咨询愿意与中国战略咨询力量共同努力，一起开创属于我们中国战略咨询力量共同的未来！