浅谈目标责任成本在项目法施工中的运用与探索

项目中的责任成本控制是对企业本身一个完整的工程项目，通过优化的施工组织设计和施工工艺，确定收入与支出配比和责任层次要求，编制各层次责任成本预算，制定各部门相应的控制措施，对工程的实施情况给予过程性奖惩兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理控制行为。实施项目责任成本是施工企业的一项重要内容，按照责任层次和成本费用，制定切实可行的考核标准，开展“全员参与，控制过程”的管理模式，实行职工收入与绩效评比挂钩，按规定兑现奖惩，把目标责任成本通过项目中的管理体制网络落到实处，以较少的成本支出，获得较大的经济效益，从而降低工程成本费用，提高企业的管理水平。
　　一、标责任成本的控制过程

　　在项目法施工中，目标责任成本控制过程分为：确定控制网络、划分责、权、利；确定可控成本费用；编制标后预算；进行内部验工计价；责任成本核算、分析；成本考核。

　　（一）、确定责任成本的管理网络，明确责、权、利

作为施工企业的责任成本控制，以独立核算的工班为基础，以施工处（或专业施工队）为基本责任主体，根据职能简化、责任明确的原则，合理划分可控成本费用，赋予施工处相应的责、权、利，实行责任成本一包到底。项目部既是该项目的责任中心，又是各施工处责任成本的汇总和管理部门，形成层次分明的责任中心：工班责任中心、施工处责任中心、项目部责任中心，其目的以核算该级所控制的各项成本、费用及其差异。

　　（二）、确定成本费用的可控性

按照责任明确的责权范围，确定可以量化的责任目标及考核内容，形成责任成本中心。

工 班：以工班长为中心，确定制造成本，即工、料、机费用；

施工处：以施工队长为中心，确定责任成本，即工、料、机费用，其它直接费、间接费；

项目部：以项目经理为中心，确定目标责任成本，即工、料、机费用，项目部管理费、其它间接费、不可控成本费用及上交公司管理费用。

　　（三）、责任成本标后预算

责任成本标后预算中，既要有工、料、机等数量指标，也要按照根据不变费用、可变费用、折减系数算出的工、料、机的价值指标，便于实际中的可操作性。

　　（四）、内部验工计价

验工即为各施工处当月的目标责任成本，计价即为各施工处当月的制造成本，各队验工以报表形式上报公司，计价细分为临时工程计价、桥路隧工程计价、大堆料计价、机械费计价、运杂费计价、项目部材料费计价。细分计价方式有利于成本核算、实际成本费用的汇总。

　　（五）、责任成本核算

通过成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，为企业管理提供可靠信息。通过对各项支出的控制，力求以最小的施工耗费取得较大的施工成果，并计算出施工单位的经济效益，为分析、考核、预测和计划工程成本提供科学依据，分工班、施工队、项目部三级核算体系，主要核算人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和施工管理费等。责任成本核算贯穿于整个项目施工的全过程。

　　（六）、责任成本分析

成本分析主要是通过成本核算、报表及其它相关资料，全面了解、分析成本动态，系统研究影响成本的各种因素和形成原因，挖掘降低成本的潜力，正确认识和掌握成本动态的规律性，通过成本分析，可对成本计划的实施过程进行有效的控制，便于及时发现和制止各种损失和浪费，为预测成本、编制下期成本计划与经营决策提供重要依据，从而对该项目的整体责任成本进行有效控制，它是成本经营管理工作中的一项重要内容，主要包括成本的综合分析和单项分析，其中单项分析又包括人工费、材料费、机械使用费、现场经费和间接费的分析。

　　（七）、成本考核

每一阶段要对工程核算成本、计划成本、及相关指标的完成情况进行考核、评比，其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，变职工的“被动”为“主动”，增强职工的主人翁意识，成本考核是对成本预控的一种有效手段，成本考核主要有以下几方面内容：（1）、对成本任务的考核；（2）、对施工处完成计划情况的考核；（3）、对工班的工、料、机等定额完成情况的考核；（3）、对项目部和施工处的管理费用使用情况的考核。

　　二、工程成本管理控制体系

工程成本管理控制体系根据“统一领导、分级管理”和“业务归口、责权结合”的原则，使项目经理能够利用正式组织的网络，使职工遵循和执行相应的政策和程序，控制系统主要包括指标系统、核算控制系统及分析预测系统。

　　（一）、指标系统

指标系统是对计划指标和实行指标的分解下达、汇总、平衡、计算等。

　　（二）、核算、控制系统

核算、控制系统指对各种施工生产经营耗费进行经济核算，并按预定标准进行控制。

　　（三）、分析、预测系统

分析、预测系统是进行各种形式的检查分析，以及预测成本变化趋势和成本降低的完成情况。

　　三、成本管理具体内容和控制方法

工程成本管理，是施工企业对在经营管理活动中发挥的工程成本，进行系统的预测、计划、控制、核算、考核等一系列科学管理工作的总称，成本管理的目的，在于调动职工的积极性，在保证质量安全前提下，不断改善经营管理工作，挖掘降低成本的潜力，以最少的生产耗费，取得的经济效益。

　　（一）、成本管理的具体环节

包括成本预测、成本计划、控制、核算、考核。

　　（二）、降低工程成本的主要途径

1、提高劳动生产率，必须做到提高职工的科学技术文化水平和劳动熟练程度，提高机械设备利用率。

2、 保证工程质量和安全的前提下，节约材料的消耗，可采取以下有效措施：①、改进技术操作方法；②、交流推广节约材料、能源的先进生产经验；③、采用废旧材料；④、制定材料的消耗限额，并加强材料的比选、采购、保管、发放、退库等各个环节的管理工作，严格按照领、退料签认和现场清理制度。

3、 节约施工管理费用，做到精打细算，节约开支，实行指标分管，反对铺张浪费，提高工作效率，压缩编制，尽量减少非生产性人员和人浮于事的现象。

4、 必须保证工程质量，尽量避免返工，使工程实施一锤定音，一步到位。

5、 正确选择施工方案，合理组织安排施工，提高经营管理水平。

　　四、工程成本控制任务

工程成本控制按时间发生顺序，可分为事前控制、过程控制和事后控制三个阶段。

　　（一）、成本事前控制，做好成本预测

在施工前，对影响成本的有关因素进行事前预测与规划，具体作法有：制定成本控制标准，拟定相应成本计划，实行目标成本管理；建立建全成本控制责任制，把成本计划指标层层落实，制定具体目标，分清经济责任，采取有效措施，从而降低成本。

　　（二）、成本的过程控制，及时正确地核算工程成本

在施工过程中，对成本形成和偏离、成本目标的差异进行日常控制，根据合理的费用标准及科学成本计算方法，在规定的期限内，计算出已完工程成本，及时合并及分配施工费用。

　　（三）、成本的事后控制，以改进成本管理工作

成本的事后控制，指在施工全部或部分结束后，对成本计划的执行情况加以总结，并进行综合分析和考核，以便采取措施，改进成本的管理工作。

　　在项目法施工中，目标责任成本管理不仅仅是对工程施工过程的管理，也与其它管理工作有密切关系，是建设性、创新性过程，而不是惩罚性过程，是一种激励性机制。制定合理的目标责任成本，使其具有挑战性，又切实可行，既要提高职工的积极性与收益，同时又能实现利润，使企业获得更大的利益，这才是其目的的真正意义所在。