工程项目的成本控制原则

项目的利润主要来自两个方面:一是降低管理成本；二是缩短工期。但是，各种可预见或不可预见的风险总是伴随着建设过程，比如建设资金的到来滞后于建设进度，材料的供应跟不上，物价上涨，宏观经济政策从紧，各种招聘接待费用的发生等等。这些都会增加管理成本或者延长工期。笔者认为，要有效规避风险，需要精打细算。

一、精算费用。该项目在一定程度上是一个相对独立、自负盈亏的经营实体。各项目部成立初期，除公司编制相应的工程和财务预算外，各项目部应在项目经理的组织和亲自参与下，考虑既定的定额并充分结合市场，为各种不可预见的支出安排资金，制定自己的预算。严格控制预算外支出。事前做到心中有数，控制到位，事后算账。彻底改变秋后算账，抢东补西的局面。项目部的预算应在公司预算范围内。当超过极限时，应进行适当的调整。

二、工期的计算，俗话说:“思想时刻待命，居安思危”。一般影响工期的各种因素都是不可控的，虽然有些还是可以预见的，比如从紧的宏观经济政策会导致资金难以到位，但是面对这样的风险我们也无能为力。精算期限主要是为了提高可预见性，这样当各种风险真的发生时，我们就可以另作打算，寻找其他出路，不至于被动。估算工期，要考虑三种情况:一是理想状态下的工期。也就是我们假设未来不会有风险的情况下，工期是多长，比工期早多少；二是正常情况下的工期。即按照正常的预测，施工过程中最可能出现的风险，采取相应的措施和对策节省下来后的工期是多久，此时的预计成本是多少；第三是最差状态下的施工期。也就是说，各种正常的和异常的风险都会影响工期。根据实际情况，估算每个风险并确定权重进行排序，然后计算工期和成本。最后要做的就是做最坏的打算，做好预期，保证正常。

第三，人工成本管理。企业的核心竞争力是什么？有人说是天赋，有人说是技术，有人说是创新。其实这些只是核心竞争力的必备要素，并没有直接表现为竞争力。一流企业用三流的人做二流的事赚一流的钱，三流企业用一流的人做二流的事赚三流的钱。组织资源的不同方式导致竞争力的不同。显然，组织力是企业的核心竞争力。也就是在最合适的时间空创造性地组织各种资源，达到最低投入创造效益的目的。追求一加一大于二，而不是五加五小于十。它直接表现为“独特的优越技术、管理模式和管理技巧”(迈克尔& # 8226；锤子)。当然，这个过程中人的因素是最关键的。

施工项目作为企业价值的源泉和成本的中心，不仅要加强预算控制，而且要合理组织、精心建设项目部，成为控制成本、提高利润率的关键。我们的原则应该是“零边际生产率”，即做多少事，养活多少人。根据经验和实际情况，项目部人员编制根据项目规模确定。项目部人员编制本着职能齐全、运转高效的原则，减少管理层级，充实一线力量，减少专职管理人员，实行一级管理、分工(专业或项目)负责制。做所有有人做的事，每个人都有事做，工作量都很满。根据施工进度，对操作人员进行动态管理，及时安排人员进出。根据工程进度，安排材料机械的采购、租赁、使用和维护，以保证材料机械的利用率，避免浪费，保证材料机械一次到位，减少中转，节约成本。