国际工程的成本管理

作为国际承包商，完成施工任务只是手段，目的是通过完成承包的施工项目获取合法利润。因此，如何控制工程造价是工程成败的关键。

Barrotta水电站项目(c-03)是巴基斯坦gazi barotha水电站项目的一部分。其主要内容是电厂枢纽工程的土建施工和部分金属结构的安装。项目业主为巴基斯坦水电开发总局(wapda)，监理工程师为巴基斯坦水电咨询公司、美国harza公司和英国binni & partners公司组成的合资公司(phc)。fidic合同用于项目管理。

电站枢纽工程位于印度河和哈洛河的交汇处，在塔贝拉大坝下游63公里处。主要工程量为:挖方2437万立方米，填方1543万立方米，混凝土84万立方米。总工期64个月，第一台机组开工后第53个月发电。

由于本项目规模大，投入的资源多，成功的成本控制不仅关系到项目本身的成败，还直接影响到母公司的生存和发展。因此，从一开始，我们就把成本控制列为最重要的任务之一。

在合同谈判过程中，我们在施工现场组织中设计了一个成本控制中心，试图控制施工现场成本，效仿意大利impregilo公司在二滩的做法。

成本控制的基本实践

巴罗塔(c-03)项目成本控制的基本做法是:

1.根据项目的组织设计和中标后立即进行的项目实际构成，将现场管理活动按照直接费用和间接费用分解为若干个“费用要素”。根据经验数据(参考国内预算定额)和实际市场价格，编制工程预算费用；

2.项目实施后，在施工现场成立成本控制办公室，监控施工现场的日常运作，每月编制“成本控制报告”，将实际成本与预算成本进行对比，及时发现成本变化；

3.项目进展一年后，根据项目实施过程中的实际情况，调整原预算成本，编制适合本项目的正式预算成本，并在此基础上确定项目的目标成本；

4.此后，根据该正式预算成本监控施工现场的管理。根据目标成本评估项目经理的工作。
从上面的流程可以看出，成本控制的工作由两部分组成:一是编制预算成本，即建立“参照系”；二是监控现场管理，不断将实际情况与“参照系”进行对比。前者实际上是总部确定项目评估依据的过程，后者实际上是项目实施成本管理的过程。

下面两个方面分别讨论。

预算成本和目标成本的编制

水电工程的特点之一就是“一次性”，这就决定了任何工程的“预算费用”都没有先例可循，必须独立编制。这就是为什么在进入初期只能有初步预算，而在项目进行一段时间后，要根据项目的实际运行情况对预算成本进行修正的原因。就像“哈哈镜”只能折射出扭曲的形象一样，不正确的“参照系”也无法为管理提供正确的指导。