从国际建筑巨擘发展路径看中国（一）

虽然我国建筑业规模不断扩大，但结构性问题仍然十分突出。具体来说，产业集中度低，企业间规模差距不明显，“过度竞争”和“有效竞争不足”并存，导致劳动生产率低下。
对国内外建筑企业关注领域的进一步对比分析表明，我国大部分企业聚焦于建筑行业价值体系的低附加值环节(房屋建筑、市政工程等。技术含量相对较低)，在复杂的高附加值价值链中缺乏国际竞争力。
近年来，随着我国基础设施投入的不断加大和竞争的加剧，国内建筑行业出现了隧道(15.00，0.21，1.42%)和中材国际(56.67，-0.43，-0.75%)等少数优秀企业。经过多年的积累，他们凭借不断的技术创新和管理升级，逐渐从传统转变而来。
这种崛起与过去国内企业单纯通过扩大产销规模的“崛起”有着显著的不同。他们更关注增长的质量。它们的崛起之路更多依靠产品升级、技术进步、服务改善等高附加值手段，逐步建立自己在技术、能力、人才等方面的核心竞争力。此外，它们通过价值链的整合，全面提升企业的价值和整体效率，引领企业向广度和深度不断发展。他们有一个更长期和可持续的增长前景。
从全球视角看行业，通过分析比较全球范围内国际建筑巨头和国内优秀企业的发展路径，发现他们在战略、业务重心、协同、管控、价值创新等方面有惊人的相似之处。
从企业经营战略、增长向量、竞争优势、关注领域等角度，进一步挖掘他们成长背后的动力。，使我们对国内优秀企业的发展前景有了更清晰的把握。通过国际国内对比，我们认为此类企业有望成为具有全球竞争优势的行业龙头企业。
现状:我国建筑业结构性问题仍然十分突出
建筑业规模不断扩大
建筑业是国民经济的重要物质生产部门，与整个国家的经济发展和人民生活的改善密切相关。中国正处于从低收入国家向中等收入国家过渡的阶段。建筑业发展迅速，为经济增长做出了巨大贡献。自1978年以来，国内建筑业产值增长了20多倍，建筑业增加值从3.8%增长到2006年的5.6%。在国民经济各工业部门增加值占GDP比重排名中，建筑业排名第四，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。
中国的建筑行业长期以来遵循着原有的管理机制。各行各业、各部门和地方政府都有相应的建设管理部门和施工企业。这些企业都是按照“大而全，小而全”的企业模式建立的，规模、结构、产品都差不多。在运行机制方面，建筑企业存在内部多层次法人制度、制度不完善、管理机制不灵活、企业负担重等弊端。在具体操作上，表现为企业数量多，竞争激烈，利润低，甚至亏损。
中国建筑业基尼系数小于美国。中国的建筑企业规模相差不大，企业规模等级也没有美国那么分明。
由于我国建筑业产业集中度低，大中小企业比例不合理，竞争格局缺乏层次性。此外，建筑业进入壁垒和退出壁垒的不对称，部门或地方对企业进入和流动的人为限制以及企业承接工程的排他性，阻碍了生产要素的自然流动，造成了“过度竞争”和“有效竞争不足”的低效率局面。
大多数建筑企业缺乏核心竞争力
国内外建筑企业关注领域的进一步对比分析。我国企业大多集中在建筑业价值体系的低附加值环节(房屋建筑、市政工程等。技术含量相对较低)，在复杂的高附加值价值链中缺乏国际竞争力。
虽然中国的人工成本低，但国外建筑企业凭借先进的管理、信息技术和机械化施工，劳动生产率远高于国内企业。国内企业大多缺乏以技术创新和管理创新为核心的企业核心竞争力。
近年来，随着我国国民经济的持续快速发展和开放程度的提高导致的国际竞争加剧，国内建筑行业涌现出隧道股份、中材国际等少数优秀企业。经过多年的积累，他们通过不断的技术创新和管理升级，逐渐脱离传统价值链的低附加值环节，专注于高端和高附加值领域，正在迅速崛起为行业领导者。
这种崛起与过去国内企业单纯通过扩大产销规模的“崛起”有着显著的不同。他们更注重增长的质量，他们崛起的路径更多地依赖于产品升级、技术进步、服务改进等高附加值的手段。，逐步建立自己在技术、能力、人才等方面的核心竞争力。此外，通过整合企业价值链，全面提升企业价值和整体效率，引领企业向广度和深度不断发展。这类商业领袖拥有更长期、持续的成长前景。
演绎:国际建筑巨头有不同的发展路径
以全球视角审视行业，通过了解和分析国际建筑巨头在全球范围内的成长和发展路径，有助于我们进一步了解这些正在崛起的商业领袖的发展前景。
世界建筑巨头的发展路径各不相同，因此我们选择具有代表性的达芬奇公司和斯堪斯卡公司作为主要分析对象。
VINCI:逐渐向高利润领域转移
法国公司VINCI成立于1891年，至今已有116年的历史。目前在全球80多个国家和地区拥有2500多家分支机构，2006年营业额达256亿欧元。它是一家全球建筑承包商。
自2000年以来，公司的盈利能力大大提高。2000年至2006年，公司营业额年均增长率达到4.4%，营业利润和净利润年均增长率分别为10.2%和15.5%，所有者权益和现金流年均增长20%左右。其出色的表现伴随着股价的大幅上涨。
公司的成功在于:在巩固建筑业务获得稳定收入的同时，以盈利能力的提升为核心，拓展高附加值的服务范围，在一定程度上获得高利润的环节收入。
Vinci原本是一家传统建筑公司，由众多承包商组成(如Sogea、GTM、Dumez等。)，而且其承包的工程通常都是大型复杂的(如阿尔卑斯隧道、英吉利海峡隧道轨道工程、上海金茂大厦等。).
尽管施工承包业务量巨大，但从整个行业的盈利趋势来看，施工承包是“微利微利”的。
2006年，公司建造合同的净利率为3.22%。公司的策略是将业务重心转移到高利润领域。
保持长期高增长的动力来自特许经营业务(包括项目设计、成套项目、项目融资、项目管理、BOT项目运营等)的快速增长。，2006年特许经营服务净利润率为16.17%)。
形成目前的业务组合，追求集团各业务之间的协同效应，是公司战略发展的制高点。维持一个庞大的施工合同，才能维持公司的稳定运营。虽然“不盈利”，但它是一个运营平台。在此基础上，我们可以更好地发展特许经营业务。将承包业务与特许经营相结合，二者之间巨大的协同效应推动着公司的不断发展。
VANCI的突出能力在于:A、经营管理能力，如重点领域的选择、项目管理、信息管理、风险管理等。b、项目承包与项目运营相结合的能力(协作能力)。
公司选择风险低、利润高的项目或项目环节。增加管理和技术升级的投资，同时注重项目管理。公司越来越多地将低附加值的工作转移给分包商，并专注于项目前期规划、项目运营和后续运营等盈利环节。
此外，针对经营过程中的风险和收益，公司建立了一套独特的依托信息技术的运营管理体系，对各事业部、机构、项目的绩效、风险、损益进行管理和控制。
公司从项目开始就全面参与，紧紧围绕项目的整个价值链，获取一定程度的利润。在整个项目的收购、竣工、运营过程中，公司的建设子公司和特许经营子公司形成一揽子服务方案，两者无缝对接。这样，业主可以缩短项目周期，降低总成本；VANCI可以更好的把握项目进度，减少中间环节的成本，产生巨大的协同效应。