论项目管理中施工进度管理（二）

3.1一级计划——总体控制进度计划
①该计划指出项目的最终进度目标，明确各主要分部、分项工程的开工和竣工时间，并能反映各分部、分项工程之间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；
②在总控计划中，应制定各分部分项工程的工期。原则上，首先是满足现场施工的实际需要；二是要遵守签订的每份合同规定的工期；【/br/】③甲方牵头制定总控进度计划，各专业负责人、总包、分包共同参与提出意见，经认真研究后确定；【/br/】④总控计划一经确定，即成为项目建设的纲领性文件，各方应严格遵照执行，不要轻易调整；
⑤合同应规定施工各方必须遵守总控计划。任何一方如有工期延误或违约，应在合同中约定相应的、明确的奖罚措施。
3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划
①二级计划的制定是为了保证一级计划的有效实施，因此有针对性地安排特定阶段和专业承包公司的生产任务；
②二级计划的制定原则上必须满足总控进度的工期要求。如有不一致，必须经甲方同意或修改后上报；
③各专业承包公司必须在正式施工前上报生产计划，并报监理和甲方审核；
④必要时，甲方将下达阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位必须严格遵照执行；
⑤二级计划的实施主要看专业公司自身的管理水平。各分包单位应对二级计划的实施给予足够的重视，加强实施和检查的管理，当出现异常进度趋势时，必须拿出有效的解决方案，以确保阶段工期或分部工程进度目标的顺利实现，为总体进度目标的全面实现奠定基础。
⑥甲方和监理应及时或随时检查和监督各专业公司对二级方案的执行情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给予及时的鼓励和鞭策。
3.3三级计划——周计划
①周计划的制定是将二级计划进一步细化到日常施工安排中，是最基本的操作性计划，应具有很强的针对性、操作性、及时性和可控性；
②周计划的制定主要是为了满足现场的实际需要，可以有相当的灵活性，在灵活性、全面性、可操作性等方面可以弥补一、二级计划的不足。
③各分包商应制定周计划并上报总包商；总包商应制定周计划(可附分包计划)并报甲方和监理；甲方和监理批准总包商的周计划，总包商制定的经批准的周计划作为最终依据，并下发至各分包商统一执行；
④周计划的上报时间在周生产调度会之前。
五、制定项目进度计划
首先，列出实现项目目标的所有步骤。从每个区块的工作入手，然后将每个区块分配到每个任务，最后收集并输入工期的估算值。
创建任务列表并以大纲形式组织后，可以决定这些任务之间的关系并指定日期。六。项目进度的检查与评估
在项目实施过程中，由于各种干扰，实际进度往往与计划进度不一致。这种偏差必须通过措施来纠正。我们平时跟踪检查进度计划的执行情况，发现问题及时采取措施解决。
通过项目管理部的旬月报了解项目的施工进度和存在的问题。负责计划的工程师将到现场，检查进度计划的实际执行情况，并定期和不定期参加工地会议，了解项目的实际进展情况，协调有关各方的进度关系。在我公司承接的中环路张贵庄路顶管工程中，我项目部采用横道图比较法比较工程实际实施状况与计划目标的差异。【/br/】当项目进度出现10天以上的偏差时，我们一般需要分析产生偏差的原因，以及偏差是否影响后续工作和总工期。这种分析是通过时标网络计划进行的。在我们采取了各种措施来解决进度滞后的问题后，通常还要调整工作顺序，改变某些工作的逻辑关系，缩短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法来调整原网络计划。
以上的管理经验和做法，都是我在过去几年里，把知识学习和工地上的工作结合起来获得的。可见，有效控制施工进度将是企业占领建筑市场的关键。