房地产估价：房地产成本管理制度（三）

◆投资与效益计算、利润体现安排；
◆税收环境及其影响；
◆基金计划；
◆竞价方案(仅针对竞价拍卖项目)；
◆投资风险评估及相应对策；
◆项目综合评价意见。
2。可行性研究报告应至少在项目启动听证会前一周提交至集团总部。
3。如果项目立项后合作条件或招拍挂条件等关键因素发生变化，对我行产生重大不利影响，我行应向集团总部重新提交项目立项申请。
4。招标或拍卖项目的投标不得超过集团批准的限价；合作建房项目应充分考虑土地价款的支付方式和相应的资金成本。
5。招标、拍卖合同或合作开发合同经集团总部律师审核后正式签订。
(二)规划设计中的成本控制
1。各开发单位负责规划设计单位的选择，但应遵循以下原则:
◆集团内部能完成的规划设计工作应自行完成；
◆需要委托设计院的规划设计工作，通过招标方式确定。
2。总体规划设计方案(必须包括施工成本控制的总体目标)首先要报组长组织的“规划设计方案听证会”进行审核，通过后才能进入下一个设计阶段(如单体设计、扩大设计、施工图设计)。每个阶段都必须要求设计单位出具设计概算(预算)，并在与上一阶段的概算(预算)进行认真分析比较的基础上，编制我们的工程造价概算(预算)，确定各造价项目的控制目标，控制下一阶段的设计。
3。施工图设计合同应具有对钢筋、混凝土等建筑材料要求的条款，明确设计单位的施工图预算原则上不得超过我方编制的工程造价预算。
4。设计、工程、预算人员应与监理人员组成联合小组，对施工图纸(包括竣工后的物业管理费用)的技术性、安全性、彻底性、经济性进行审查，提出明确的书面审查意见，督促设计单位进行整改，避免或减少因设计不合理甚至失误造成的投资损失和浪费。
(三)施工投标中的成本控制
1。除垄断性项目外，不得指定其他项目的建设或运营单位。
2。选择主要施工单位必须通过公开招标或邀请招标的方式进行。
3。组织设计、工程、预算、财务四名专业人员共同组成招标工作组，对招标范围、招标内容、招标条件进行详细、具体的策划，编制标书，开展招标活动；投标单位应对其资质进行现场检查；经济实力；技术实力；以往的建设项目和建设管理水平；并提出书面检查意见。对招标情况进行评估，提出书面评估意见。
4。在同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高、收费低的单位。
5。投资1000万元以上的工程项目招标，事后应向集团总部提交招标评标书面备忘录。
6。零星工程应综合考察技术实力和报价，从两家以上施工单位中选择。
7。垄断项目(如水、电、气等。)应该尽力进行公关协调以降低成本。
8。施工合同谈判人员至少应包括工程和预算方面的专业人员。合同条件必须符合招标条件，合同条款和内容要明确。由于工期紧，不签合同不允许开工。
9。应建立和完善施工队伍的档案，并对其信用和技术实力进行跟踪和评估。
10。严禁外包项目的分包。
(四)施工过程中成本控制的现场签证
1。现场签证应根据合同及相关文件的规定反复认真办理。
2。现场签证必须写明原因、工程的实物数量及其价值，并由甲方主管工程师、预算人员、监理单位现场管理人员签字，其中甲方预算人员必须负责核对工程量、单价和人工数量。现场签证的具体审批程序和权限由各开发企业自行制定。
3。现场签证必须按照当时签证的原则在事后五天内完成，严禁事后补签。签证的内容、原因和数量必须清楚，涂改的签证及其复印件不得作为结算的依据。
4。对于造价较大的一体化工程和预算包干或不可预见费计入取费系数的工程，施工过程中不予签证。
5。因业主要求或设计不当确需变更设计的，应填写设计变更审批表，并编制预算。经设计、监理单位及我司相关负责人认可后方可进行处理。在办理过程中，一定要根据有关设计、施工或买卖合同明确经济责任，防止盲目签证。我司设计变更的审批权限由各开发单位根据自身实际情况确定。