房地产企业管理瓶颈及解决思路（二）

二。组织方面
组织建设是实施战略保障的前提，也是企业运营中最首要、最重要的部分。但由于房地产行业独特的现实，行业还处于发展阶段，现阶段“项目化”运作的方式很多。所以在组织建设上，大多采用“以人定岗”、“以事定岗”。这种组织结构的主要瓶颈是:
1。理解不当:组织变革就是机构和人员的增减
很多房地产企业在企业组织需要变革的时候，简单地在机构和人员的增减上做文章。众所周知，机构和人员的变动会涉及相应流程、职能和权力的变动。如果只是在数量上做简单的加减，而忽视内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。如果从个体的角度和某一部分去理解企业组织，就无法得到组织整体优化的效果。
2。认识不全:为精简而精简
很多房地产企业未能充分认识到精简机构的意义，简单地将其作为组织设计的标准。这些企业也在以饱满的热情进行改革，但结果却是“为精简而精简”:一种情况是机构合并后，觉得不能满足工作需要，然后很快恢复，或者以新面貌出现，“新瓶装旧酒”，造成人员的减少和增加；还有一种情况是，部门人员精简后，没有加强培训和管理，员工的工作习惯和责任心跟不上。他们只是处理眼前的日常事务，工作越来越粗糙，产生了明减暗不减的现象。
3。盲从:跟猫画虎
看到大势所趋，部分房企不得不进行组织改革。比如有一次一个企业找了一个新的企管办，然后问其原因，才知道是一个瓢，在同行业其他企业成立的时候很快拼凑起来的。照搬其他企业的组织规定和方法，无异于放弃了解自己具体组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对企业组织的深刻理解。当外部形势要求进行组织改革时，他们零碎地照搬其他企业的做法，没有考虑企业组织的需求，没有科学地设计新组织的职能。结果当然是可笑的，甚至是有害的。
4。有些企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在设计组织时采取“头痛医头，脚痛医脚”的方法。某个时间销售工作比较重要的时候，会增加销售人员，另一个时间生产经常出问题的时候，会加强生产部门的力量；今天这些部门之间有很多协调，所以会增加一个副总经理来处理。明天哪些部门会有冲突，再加一个副总经理，等等。没有对组织和变革进行全面系统的考虑和安排，必然导致组织结构的紊乱和业务流程的混乱。
既然有这些问题，应该怎么操作呢？根据房地产行业的实际情况，我们一般遵循以下步骤。这些操作在企业实际运作中效果明显。
1)梳理/建立公司战略目标体系。我们将这个战略体系细化为短期和中期的增长目标，并根据这个结构化的目标体系，明确公司不同阶段的发展方向和任务。
2)根据结构化目标体系的要求，定义公司必须实施的价值链，通过对价值链的有效分析，定义“以客户为导向”的价值链模块。这是组织架构建设中最重要的环节。
3)根据公司价值链模块和组织建设“十项原则”建立公司的组织业务架构，是一个职位做事的重要标准，也是其绩效考核的基础。大多数企业采用的关键绩效指标也来源于此。但是，目前在大多数企业中，这种描述非常不清晰，有的支离破碎，有的重复，组织内部矛盾冲突不断。总经理放
4)在这个基础上，我们会和企业本身建立一个企业组织的行政架构，根据它想做什么来确定人和财产的优先关系，这也是一个职位做事最基本最重要的权利。但在大多数房地产行业体系中，这类人财物的权限并不明确，多数情况下都是总经理说了算，这就使得组织架构形同虚设，失去了原本的作用。
5)还要完成《公司中长期组织架构(行政和业务)建议书》，为企业未来的战略和组织变革指明方向。