项目管理在电力工程建设中的应用（三）

由于建设周期长，影响工程造价的因素多，工程造价总是处于不断的变化之中，因此必须建立完善的造价监控体系。
项目成本计划，按项目单独列出。成本计划是项目实施前成本管理的准备活动，是项目成本管理体系运行的基础和前提。根据内部合同、施工组织设计和生产要素配置等确定的目标成本。，并根据施工进度计划，确定项目的月度、季度成本计划和项目总成本计划的施工成本控制依据，使项目经理无论项目进行到什么进度，都能提前清楚地知道自己的目标成本，以便采取措施控制成本。
工程成本核算是对施工中各种费用和成本形成的核算。项目管理部作为企业的成本中心，通过做好项目成本核算，为成本管理的各个方面提供必要的信息。因此，必须建立完整的成本核算体系，正确收集实际成本数据，并根据这些信息，运用专门的科学方法，逐月分析各分项工程成本计划的执行结果，找出成本节约和超支的原因和影响因素，寻求进一步降低成本的途径和方法，编制成本分析报告和盈亏预测报告， 以便公司领导和项目经理随时掌握项目成本情况，采取有效措施，防止项目完工时出现严重超支，影响企业经济效益。 工程完工后，项目管理部将转向新的项目，因此需要组织相关人员及时清理现场多余的材料和机械，辞退不必要的人员，收回和支付内外债，防止工程完工后继续发生包括管理费在内的各种费用。同时，由于施工人员的调动，各种信息容易丢失。因此，根据施工过程中的成本核算，应结算竣工总成本，根据施工过程中的成本核算，应结算竣工总成本。根据结果对项目的成本管理进行评价，总结其得失，及时对项目经理及相关人员进行奖惩。
。增强合同索赔意识
施工索赔是施工企业因自身以外的原因造成超出合同规定的额外工作或损失，需要获得费用和时间补偿的行为。也就是说，只要超出原合同的行为给建设单位造成的损失或额外负担，无论是时间上还是经济上，只要不能从合同中获得额外的支付担保，建设单位就有权向施工单位提出索赔，获得经济和时间上的补偿。可见索赔是正当索赔，也应该是可以争取到的合理赔偿。
当施工企业发现索赔或意识到有潜在的索赔机会时，应立即将其索赔意向以书面形式通知监理工程师或施工单位。这是非常重要的一步，它标志着索赔的开始。这种通知一般涉及索赔记忆，不涉及索赔金额，要求简明扼要。提前告知索赔意向是施工企业获得赔偿应遵守的基本条件之一，也是施工企业在合同执行过程中保持良好索赔意识的一种方式，也可以防止因超过索赔期限而失去索赔机会。
施工索赔的成功很大程度上取决于施工企业提供有力的证明材料，并对索赔做出合理可信的解释。
可见，建立一个高水平的文档管理信息系统，为索赔准备材料和提供证据，是极其重要的。注意施工过程中的记录、工程会议纪要或备忘录、招标文件及工程进度计划、工程核算资料、工程照片、工程视听资料等。特别是各种原始担保用于各种版本的工程施工图纸和财务核算的留存。一旦需要，这些都是重要的索赔材料。
索赔报告是施工企业在发出索赔意向通知后，向施工单位提交的正式报告，要求一定的经济补偿或延长工期。索赔报告一般包括标题、事件、原因、原因分析、索赔费用和工期等。
施工企业提交索赔报告后，不能消极等待停工等威胁措施，而应主动向施工单位了解索赔办公室的处理情况，及时回答双方提出的问题或提供补充资料，本着平等互利的精神协调双方立场，使索赔得到圆满解决。
总之，施工索赔是施工企业运用经济杠杆有效管理项目的重要手段，是一项综合性的系统工程，需要在实践中不断探索。施工索赔的处理体现了施工企业的管理水平。随着建筑市场的建立和发展，索赔工作将越来越引人注目。
2。项目经理在项目管理中的作用
项目经理是企业法人中标项目的代理人，在企业法定代表人规定的授权范围、内容和期限内行使主要职权。项目经理对独立建设项目的质量、工期、安全、成本等目标的实现负直接责任。他是面向市场、联系业主、支持服务的岗位责任人，是企业对外窗口、塑造企业形象的体现。
赋予施工项目经理一定的权限，是保证项目经理承担相应责任的前提。施工项目经理要履行项目经理的职责，必须具有一定的权限，这种权限应由法定代表人授予，并以制度和合同的形式确定。但是，企业必须有一个平衡的控制权，权力应该由企业公司垄断。项目负责人的任命权、经营决策权、合同签订权都应由企业掌握，做到稳步推进，不失控。
3。其他相关配套措施
强化政府在项目管理中的作用，积极引进、学习和借鉴国外先进的项目管理经验，认真总结我国项目管理的经验教训，制定规范的项目管理政策措施，尽快与国际项目管理接轨。
《招标投标法》的颁布实施为工程招投标提供了法律保障。各级政府和部门要认真贯彻落实，严格履行建设程序，按照“六个体系”要求管理项目，加强政府监管，杜绝黑幕操作和各类违法违规事件发生。