咨询工程师：推行成本目标管理的一些做法

20世纪80年代初，引入招投标制度，将建筑企业推向市场。但是，一些建筑企业仍然实行粗放经营，导致产量增加，效益下降，甚至亏损。经过多年的探索，我们总公司实施了成本目标管理。以成本控制为主导，控制人工、材料、机械消耗，加强管理，取得了良好的经济效益。
先算后做，有效控制成本；
工程招标实施后，施工企业往往以中低价中标。低价如何实现效益？只有实行成本目标管理，处处精打细算，才能向管理要效益，我们首先编制施工预算，对于中标的工程，在工程正式开工前，管理人员、专业技术人员进入现场，调查当地市场行情、劳动力价格、各种材料和各种机械租赁台班价格；施工技术人员重新编制技术和施工组织设计；在室外试验中，就地取材，优化配比，以减少水泥用量。管理人员根据收集的资料，编制施工预算，以及企业施工预算编制方法和企业定额。在编制预算时，要考虑到税收和利润，施工预算总额不能超过中标价格。为了保证预算的合理性，还要将分项预算与部颁预算进行对比，看是否合理，并考虑从哪些方面弥补不足的费用。调整后的施工预算是我们的成本目标。
由于激烈的市场竞争，每个项目都是通过降低投标价格获得的。有些项目已经完了盈利，压着管理费。当我们编制预算时，我们必须挤出利润。这样每一笔开销都很紧张，一定要严格控制，以免突破预算。每月在下达计划的同时，下达成本控制目标，加强定额管理，严格控制消耗。
定额是企业的基础管理。在过去，它与经济没有直接联系，因此很难实施。然而，配额是经济效应的杠杆，是有效控制消费的重要手段。不仅应该放弃，而且应该加强。实施成本目标管理的第二阶段是实施成本控制。
成本控制是对所有员工和全过程的控制。应按施工预算严格控制，不能突破。财务部门应控制期间费用；劳动部门、材料部门和机械部门应控制人工、材料和机械的总成本。这三项费用存在价格差异和数量差异。价格问题是受当地价格影响，尽量采用。材料费约占成本。我们严格控制材料的采购价格，防止出现漏洞，并成立了询价小组。集团会询价，采购人员不得突破询价集团的价格，保证“货比三家”，采购质优价廉的物资。为了加强材料数量的管理，我们在工程中修建了称重室，并严格计量管理。在生产过程中，严格按定额供应材料消耗，并分析超耗原因，超耗扣工资。在工段或班组实行工程承包，超额处罚，节约有奖。在车间部分，应保证人工、材料和机器的消耗不超过消耗量。不超过成本，就能保证成本不超过成本。消费的节约主要取决于科技的进步。如果在混凝土中加入一定量的减水剂，可以节约水泥用量。在生产过程中，加强定额管理，控制消耗，千方百计提高企业经济效益。
保持盈利不亏损，定期召开经济活动分析会
。定期召开经济活动分析会是企业管理中的一件大事。项目管理部每月进行经济活动分析，发现问题，及时调整解决。以前不能定期召开经济活动分析会，成本得不到有效控制，有时会产生虚假损益。
在召开经济活动分析会之前，各业务部门要做好充分准备，要求用数字说话，如有超出，要说明原因。下一页的图显示了每个部门应该准备的信息。
工作量可分为四种情况:
①完成工作量:现场实际完成的工人、材料、机器消耗的工作量；
②监理工程师已验收并签认的工作量；
③业主签字的工作量；
④收款工作量。
没有经过业主的工作量是未知的，所以成本核算要有空间，尤其是一些有争议的单价、索赔、设计变更。业主在签字认可前不得录入费用，否则会出现虚假问题；劳动部门要分析这个月的人工成本是消耗过度还是价格偏高；材料部门应分析材料消耗、运输成本、周转材料、修旧利废材料及节约成本的原因；机械部要分析机械的燃油润滑、维护保养、折旧、租赁等机械的超额和成本；财务部门要对办公费、差旅费、财务费用等进行损益分析。，以及整体成本分析；每节分析成本节的成本损益；经理对工段的成本节约和主管部门的成本控制提出整改措施和奖惩措施。
通过加强项目成本控制，采取其他经济手段，企业内部管理按市场经济规律运行，取得了良好的效益。1998年总公司产值和利润分别比上年增长31%和67%，资本利得和上缴税金分别增长36%和42%，职工工资收入比上年增长16%，合同履约率和工程合格率均达到100%。分布在全国23个省、市、自治区的90多个在建项目，无论是进度还是质量都受到了业主的一致好评。去年完成的24个项目，大部分都是优秀项目。因为始终坚持基层管理，总公司经历了20年的改革开放，在市场竞争中逐渐壮大，成为公路行业的排头兵。(考试咨询工程师网站编辑)