实施总承包管理，占领高端市场（二）

加强资源整合，优化生产要素合理配置
完善总承包管理制度，普及责任工程师制度，培养总承包管理复合型人才队伍。责任工程师制度是中建八局在推行总承包管理模式中总结出来的管理经验。责任工程师制度的核心是强调现场工程师在项目中的全面管理作用。它要求责任工程师在项目经理和职能部门的指导下，负责某一区域或某一分部分项工程从计划、技术、质量、安全成本到生产乃至运营的全面组织、协调和管理。一般情况下，总项目经理部设立总承包副经理和总承包管理部，负责除土建工程以外的其他项目的管理。这种方式由于其职能与项目技术、质检、安全、商务等业务部门交叉过多。，导致扯皮、推诿、管理混乱，影响总承包管理的效果。通过责任工程师制度的实施，理顺了工程总承包的管理程序，优化了总承包管理流程。责任工程师在总承包管理中也发挥着越来越重要的作用。同时，培养一批具有综合管理素质的复合型人才，提高企业总承包管理能力和综合竞争力。
有效集中资金管理，提高资金使用效率。中建局通过实施项目总承包管理，对项目资金实行“收支两条线、资金集中管理”的管理模式。收到项目资金后，项目资金统一汇入法人收款专用账户，法人根据预算分配给区域公司和项目。为有效保证资金集中到企业账户，该局在各主要业务领域和直营公司均设立了资金经理，由资金经理代表该局集中资金，并根据指令进行资金拨付(项目部不设收支账户)。资金的集中管理不仅提高了资金的使用效率，而且对平衡企业资金，缓解资金短缺的矛盾起到了积极的作用。同时为大宗材料集中采购提供了条件，杜绝了项目资金无预算使用、支出失控的情况。
实施项目生产要素的集中采购，有效整合和配置资源。为了实现项目的集约化管理，八局对生产要素(材料、设备、分包队伍等)的采购方式进行了改革。).建立劳务基地，重视签订用工协议，建立劳动力资源库；大宗材料集中采购，零星材料一次性或限价采购。采购权主要集中在公司，公司采取招标，变分散、不透明的采购为集中、公开的采购，降低了采购成本。
加强总承包成本控制创造效益
以项目管理目标责任书为载体，实行项目经理负责制和成本核算制。1998年以来，中建局倡导并坚持实行“两制”，取得了显著成效。主要做法是，项目中标后，企业将项目效益分为经营效益和管理效益，通过“标价分离”建立项目责任成本。企业法人与项目经理签订目标责任合同，明确责任成本、责任成本降低率、工期、质量、安全等项目管理目标和经济指标。项目将这些目标和指标层层分解，落实到每个岗位，进行定期或目测考核，掌握成本的运行状况，及时分析存在的问题，采取整改措施。
制定费用定额，为“标底分离”和成本控制创造条件。在总结和深入调研的基础上，总部制定了一系列加强成本控制的管理措施，包括项目成本管理措施、项目成本核算措施、材料和临时设施核算管理措施等。这些措施的核心是实行定额和预算管理，强化责任制的落实，同时再次明确主管部门和相关部门对成本控制的责任。
积极探索专业分包模式，提高项目利润水平。做好专业分包是实施总承包管理的重点和难点。总承包项目部是生产管理中心，专业分包是生产实施中心。八局推动建立内部模拟市场，引入专业分包竞争机制，总承包商和各专业分包队伍参与投标，以合同为基础明确总承包商和分包商的责、权、利。根据合同条件和劳动力资源条件，通过选择劳务分包、实物分包、平方米分包等多种分包方式，进一步降低了工程成本。从管理机制上，杜绝总承包与总承包、总承包与专业分包之间职责不清导致的质量、工期、进度等方面的问题和矛盾。这种管理机制的推广将加强工程总承包的组织、协调和管理。
推行风险抵押合同，创新管理模式。近年来，中建八局采用风险抵押金制度，有效地调动和提高了项目经理的积极性和责任感。如二公司16个新开工项目已全部实行风险抵押金承包，利润责任目标总额6961万元，平均产值利润率10.01%，产值利润率14.2%。抵押风险支付合同金额的2%，项目经理部抵押风险支付150万元，16个项目抵押风险支付672.79万元。