组织变革：从“换行头”到“换行为”

“烧平台”的故事是很多谈企业变革的专家喜欢引用的故事。如果海上石油钻井平台着火了，作为“燃烧平台”上的人，应该选择跳海逃生还是原地不动？
在“变革”之风盛行的时候，如何正确认识变革的机遇和风险，确实是一个两难的问题，就像《燃烧的平台》所描绘的场景一样。信息化作为当前企业的“变局”，也面临着类似的困惑。
换“装”
大量的信息化建设项目，在投资扩张、建设周期、质量等方面长期困扰着人们:随着it技术的发展，企业信息系统的装备水平与日俱增，但一些企业并没有“成比例地”增加信息化带来的效益。
“用户对IT的投入几乎是以‘几何级数’递增，而应用效果似乎只与‘等差数列’有关”。北京青云行空仪器公司信息中心主任黄在今年4月28日举行的中国计算机用户读者论坛上这样说。
信息化意味着企业的深层次变革。然而，这种变化可能会“改变‘服装’，但不会改变‘行为’”。在这种形势下，一些企业的信息化建设似乎被放到了“燃烧的平台”上。“坚持做下去，效果不一定好；不做就永远不做。”
改变“行为”
如果说信息化建设的模式值得进一步探讨(详见4月19日、26日本栏目“模式之痛”一文)，“改变模式”是与“改变“装”和“行为”相关的重要内容。
在2003年4月机械工业出版社出版的一本名为《变革之心》的书中，作者写道，组织变革的核心问题“不是战略、制度或文化”，“最关键的问题无疑是行为——如何改变人们的工作内容和方式”。检验信息技术的有效性
然而，如何实施有效的企业变革是一件听起来容易做起来难的事情。
变革八步
在信息化逐渐进入“深水区”的今天，大量的转型神话和转型“重型武器”让致力于“变革”的企业领导者眼花缭乱，如IT投资回报、战略定位、流程再造、并购、战略融资等。
通过对130多个组织的400多人的采访，《变革的核心》的作者约翰·p·科特和丹·s·科恩发现，成功的组织知道如何抓住机遇和规避风险。但这不是靠缜密的逻辑思维，而是靠一套看得见摸得着的实践来实现的。这套做法在书中被描述为“变革八步曲”，比如增加紧迫感、建立变革团队、传递愿景的有效方式等。
按照作者的说法，这本书传递的信息其实很简单:“在改变人的行为的过程中，目睹感受的改变所带来的效果远远大于分析所带来的思维的改变。"
“从改变人们行为的角度来说，与其给他们一堆分析数据来改变他们的思维(口头说服的方法)，不如让他们看到事情的真相，然后影响他们的感受”。
看得见摸得着的变化
我认为变化的过程是一个“看-看-感觉-变化”的过程，而不是一个“分析-思考-变化-变化”的过程，这是作者的核心思想。看，其实是需要结果呈现的。”行为”本身才是改变的关键，而不是逻辑。
1980年年仅33岁就成为哈佛大学终身教授的库尔特有一个非常喜欢的“手套箱”，可以形象地说明“变化是如何呈现给人们的”。
一位24岁的暑期实习生受命调查她公司下属的所有工厂是如何购买工作用手套的。结果，她发现这些工厂采购了多达424种手套，它们的价格可能从5美元到17美元不等。即使一家工厂以3.22美元的价格购买了同样的手套，另一家工厂可能会支付10.55美元。当这424种手套被标上价格，出现在公司高层的会议上时，引发了一场从未预料到的变革:重新设计采购流程，减少财务浪费。
对信息化的一个关键认识是，应该把它看成是一个改变人们行为的“能力建设”问题，而不仅仅是一个“制度建设”问题。
系统建设只是一个又一个具体的建设项目；它意味着人们行为模式的改变。让这种变化“看得见、摸得着”，是信息化建设工作者面临的共同挑战。