项目管理的授权技巧与方法

项目管理的实践证明，对于项目的成功，人的因素比优良的设备和先进的技术更重要。项目经理是项目管理的中流砥柱，他的组织、协调、管理能力、知识素质、经验水平和领导能力，甚至他的个人气质，对项目管理的成败有着决定性的影响。在一个项目正式立项之后，具体工作开展之前，首先要选聘项目经理，项目经理负责项目的实施和完成，并组织后续工作。
项目经理虽然也是管理者，但是和其他管理者有很大的不同。首先，项目经理的职责不同于一般的部门经理。项目经理和部门经理的区别在矩阵式组织形式中可以看得很清楚。项目经理对项目的策划、组织和实施负全责，对项目目标的实现负最终责任。而部门经理只能影响项目所涉及部门的工作，比如技术部门经理对项目技术方案的选择，设备部门经理对设备选型的影响等等。所以项目经理对项目的管理比部门经理更系统、更全面，这就需要系统思维的概念。其次，项目经理与项目经理的经理或公司总经理的职责不同。项目经理是项目的直接管理者，项目经理的经理或公司总经理通过项目经理的选拔、使用和考核间接管理项目。在实行项目管理的公司，项目经理的经理或总经理往往是从项目经理做起的。

权责对等是管理的基本原则。权力大于责任会导致任意决策，没有人会承担相应的后果。而责任大于权力会使管理者趋于保守，没有创新精神。项目经理在一定的约束下承担权力，也就是说上级要授权给项目经理。项目经理获得权力后，由于身体、心理、时间和精力的限制，他必须通过项目团队来完成项目任务，因此他也必须将权力下放给项目团队成员。下面重点讲一下项目管理的授权技巧和方法。

项目管理中授权的必要性

在项目实施过程中，所有需要项目经理管理的方面，首先要赋予相应的权限。问题的关键在于授权的程度。项目经理的工作范围涉及并贯穿于项目实施的全过程和各个方面，所以他的授权也应该贯穿于项目实施的全过程和各个方面。

随着项目经理全过程责任制的建立，项目经理的职责从客户的需求开始，到帮助客户进行试运行结束。基于本项目的全周期理论，项目经理的权力在客户与受托方订立合同关系之前就应该拥有，即使在合同终止后也应该继续。这种新的变化和发展必然要求有相应的项目组织管理结构和项目经理责任制与之相适应。但在现实中，由于一些具体条件的限制，很多项目的委托方在承接项目后才开始组建项目经理，这显然不利于项目经理对项目的全面了解和项目启动的前期准备。

从项目实施的全方位来看，项目经理的权限应该涉及项目实施的所有生产要素，包括人力、物力、财力、技术、时间和组织管理。项目管理的核心是人的管理。从项目周期的全过程和项目实施的各个阶段来看，人的因素永远是智力因素。因此，实施项目经理负责制最重要的是赋予项目经理充分的人事权利，从而快速建立高效的项目团队，保证项目的顺利实施。