人力资源知识：企业管理七利剑

因为工作的原因，经常与各种企业、企业有正式或非正式的沟通与合作。同时，我也是企业的一员，也是企业的一员。在这个过程中，我发现提高企业管理效率有很多不同的方法，也有不同的风格。让我印象最深的，我认为最成功最有影响力的提高企业管理效率的方法，是很多人认为最基本的东西。我把这些非常基本的方法总结起来，叫做企业管理七剑，简称“七剑管理法”。而且我觉得为了提高团队效能，七剑都要用，少一把效果就大打折扣。
第一把剑:沟通之剑——清晰的沟通是成功管理的基础
一个决策方案是否会得到有效的执行，执行者是否有参与感和主人翁意识是非常重要的。如果执行者认同这个计划，认为自己参与了计划的制定，自己的意见得到了重视，那么实施效果就会大大增强。如果你认为这个计划是高层管理者拍着脑袋做的决定，与自己无关，这样的计划是无法有效执行的，更谈不上执行到位。【/br/】很有意思的一个场景，想必很多人都很熟悉:如果一个公司出了问题，管理者一定认为下属执行不到位，但你去问下面的人，他们大多会说上面的决策出了问题。这样争论是多么成功啊！为什么上下级会得出如此完全不同的结论？
答案是沟通不畅或者没有沟通。
迪雅电气公司的新产品研发方案就是如此。为此举行了几次会议。在这次会议上，生产总监、销售总监和产品经理各提出了一个意见，这让总经理感到很尴尬。因为第一次，总经理让他们说明理由后，他们果断投票，认为产品经理的方案是最合理的，所以要求大家都按照他的方案来。当时大家都没有异议，就宣布开会了。没想到，会后没有任何动作。后来了解到生产部的意见，说是由于采用了产品经理的方案，所以会由产品经理负责。和他们是什么关系？所以没有采取合作行动。销售部的意见也差不多。他们的意见是，‘没关系。我们很忙。让产品经理来完成这件事。大家都知道，产品经理在新产品的研发上，离不开其他部门的配合。
吸取上一次速战速决的教训，这个总经理在第二次会议上没有做出任何决定，说他们三个的意见很独特，可以结合起来取长补短，让他们自行配合。但是结果还是一样，大家还是没有行动。
为什么叫这个问题？因为第一次见面总经理看起来挺*的，产品经理直接被判了胜利，当场颁发了奖牌。当然，生产总监和销售总监都很沮丧。他们觉得自己也花了不少时间和脑筋。为什么你的老板在短短几分钟内就断定他们的计划不可行？况且你又不是神仙，就算你是神仙，那也就不用开会了。你们总经理一个人统治，宣布实施就好了。第二次见面，他又犯了一个错误，就是误解了中庸的真谛。上次开会的时候我觉得我太*了，但是这次会议更民主。没想到这次“民主”的结果是个“四不像”。
后来，总经理又召开了一次会议。在这个会上，不要说清楚谁赢谁输，给大家一个面子。然后通过会后的行为，表明自己最喜欢哪个方案，要求他们互相配合，把方案做得更好。
这次他这样做了。会后他马上把产品经理叫进办公室，但不需要直接告诉他。他打算采纳他的计划，希望他能协调生产总监和销售总监。而是问他:“你觉得你的计划怎么样？”产品经理一方面要继续学习，一方面要给自己留退路。万一后来生产总监和销售总监的合理坚持真的比产品经理的方案更好，他也可以支持一个更好的方案，使其顺利获得一致同意。这是中庸之道的本意，符合中国人的做法。
当然，这次会面的结果是皆大欢喜。
寻求共同意见不是一件简单的事情，因为不是每个人都愿意在那里提出自己的意见。有些人只是躺在那里。这些都是小问题，最怕的是有人借此机会跟你唱反调。所以，寻求共同意见也要讲究方法，否则不仅达不到最初的目的，甚至可能适得其反。
西方的标准做法是就问题展开辩论，并给出支持或反对替代方案的理由。我们在东方的做法是参与者轮流发表意见，不进行讨论。不管怎样，鼓励你咨询的人表达他们的观点。然后，你做个总结，尽量达成一定程度的一致。尽可能不要提出硬性要求。因为你已经有了一个初步的计划，召集大家来的目的是让计划更加完善，而不是非得*计划或者再想出一个新的计划。
当然，在这个过程中，有可能重新开始原来的计划*或者想出一个更好的新计划，但这些都应该自然发生，而不是作为硬性要求。否则大家都会为了一个计划而制定一个计划，或者为了想出一个新的计划而想出一个新的计划，对解决问题没有任何实际意义。
第二把剑:力量之剑——拥有梦想就是团队奋斗的力量
目标是制定计划的基础，无论是长期、中期还是短期计划。设定灵活、周到、可行的子目标，有助于团队实现最终目标。
在设定目标时，重要的是要有雄心壮志，因为对伟大成就的渴望会促使人们积极行动起来。在这一点上，体育界和商界是一样的。有野心的人可以证明，看似不可能的事情，其实很多人都可以做到。既定目标的实现会让团队成员无比自豪，并得到旁观者的普遍赞赏。刘总监在组建参加竞争对手的圈地运动时，对各分店经理说:在全国各种重点商场，我们A品牌一定要争取一个位置。对于加强现场基础建设，他列举了七个要素:销售服务、生动终端、促销员培训、团队建设、创新渠道、客户关系、价格管理。对于每个要素的完成情况，提出了明确的标准、实施时间、相关责任人、考核办法、奖惩办法。因为目标是大家通过讨论认可的，遇到困难没有人慌张或者搪塞，大家都努力实现目标。另一方面，积极的态度对目标的实现至关重要。所以刘主任的工作之一就是努力让整个团队都有这种心态。因为他知道达成目标是对一种能力的决定性考验。
当然，我们很多人都没有A公司的刘主任那么幸运，我们的目标都达到了。一旦目标被挫折困扰怎么办？我觉得是尽快评估目标的可行性。也就是原来的目标需要认真修改吗？有没有可能追加资金或者延长期限？我们可能不得不放弃某个目标——但只有当清醒的分析表明这是一个可行的选择时，才迈出这一步。积极果断，把突发事故作为重新努力的导火索。还有一点永远不要忘记的是，要有一个目标检查标准:目标是否明确，是否有难度，是否可以量化？是否得到了被执行人的认可？是否有明确且现实的时间表？是否已经落实到一个完整的计划中？是否可以根据情况的需要进行修改？这个目标的实现是否会促进整体战略发展？会给员工带来好处吗？是否体现在每个人的个人目标中？只有达到这些标准，目标的实现才有可能，否则，目标很容易成为白日梦。
第三把剑:合作之剑——团结协作是胜利的看家本领
要让团队运转良好，一些不同的职责必须有人承担——不是单独工作，而是共同协作。角色是建立一个协调一致的团队，个人利益和团队利益是一致的。
我在一家广告公司做战略中心总监的时候，管理过企划部、市场部、媒体部。员工各有专长，各司其职。但是我都把他们当成一个团队。每个人都是战略中心的一员，战略中心每个人的荣辱都属于每个人。我的做法有三种:
一种是接手团队分配的角色:我接手战略中心的时候，这三个部门是合并的，一共28个员工。以前都是独立工作单位，营销人员最多，占16人。之前只认识市场部的经理，其他几乎没有什么交流，对他们的能力知之甚少。于是，我安排时间和大家进行一对一的交流，了解他们的工作、想法，以及他们对自己表现的看法。这样，我就能清楚地了解每个人的性格和能力。然后，你就可以决定它适合什么样的角色和任务，需要什么样的培训。接下来，我开始给他们分配角色。我们知道，一个高效团队的成员有不同的关键角色(包括协调者、评估者、提议者、执行者、对外联络者、监督者和团队精神建设者)。因为，除了作为一个团队精神的建设者，我必须确保所有这些角色都被填满，有些人需要扮演多重角色。
二是培养有技能的授权成员:在目前的经济环境下，如果团队每个成员都负责一项工作，而不考虑其他事情，团队就很难运转好。而且在很多情况下，团队运作需要更多的灵活性，所以员工拥有多种技能就变得很重要。而且，如果员工知道彼此的工作，团队就能更好地运行。我认为安排时间让团队成员和其他职能的人一起工作是个好主意。比如我会让策划部和市场部的工作人员一起见客户，或者让媒体部的工作人员和策划人坐在一起。这将拓宽他们的视野和技能，也促进合作。员工在工作的时候，我会给团队成员授权，也就是给他们完成任务，允许他们想办法完成。当然，我会给出我认为有必要的改进建议。这样可以鼓励他们充分发挥自己的才能。让每个人都行使思考的权利，为团队贡献智慧。
三、公平公正的公开奖励:奖励优秀表现可以采取不同的形式:加薪、奖金、分红制、给予假期或奖品。奖励制度的目的是激励团队和个人更好地工作。作为团队领导者，我们应该承认团队成员有资格分享他们创造的财富和荣誉。我的方法是让员工参与决定他们应该花多少奖金，然后我会奖励他们。当然，有时候个人利益和团队利益也会有冲突。例如，如果有人要求加薪，你满足了他的要求，那么你必须让整个团队知道发生了什么。如果其他成员认为这不公平，可能会扰乱团队的合作氛围。不能因为顾及到其他成员的感受，就对一个成员不公平。坦诚，充分解释你的决定，并坚持下去
第四把剑:决策之剑——头脑风暴是管理决策的原则
无论是正式还是非正式，小组还是一对一，都应该允许员工在讨论中自由表达自己的想法和关注点。如果团队扮演主持人的角色，可以让讨论变得清晰而有建设性。
因此，您应该定期与团队成员召开会议，以收集反馈、产生想法并做出决策。即使你举行非正式的小型讨论，在头脑中有一个明确的目的和时间的概念也是很重要的。让大家有时间准备，并保证与会者有畅所欲言的机会，鼓励坦诚交谈，防止跑题，注意将话题引向要讨论的事项。如果会议没有明确的目的，或者召集大家在已经决定的事项上盖橡皮图章是没有意义的。现在很多工作都很忙。让员工一直在会议室开会，或者等领导开始，都不是什么好事。不仅会折磨员工的士气，还会降低整个团队的工作成果。久而久之，就会出现“开会不讨论，讨论不决定，从来不做事”的怪现象。
我经常走访很多企业，大部分企业都感受到了花大量时间开会的压力。但是有多少会议是真正有用的呢？事实上，在安排会议之前，我们应该始终考虑它的有效性。值得你花时间和别人在一起吗？比如你是每周召开团队会议解决问题，还是纯粹出于习惯？所以我建议:
首先，会前问三个问题:这个会议有明确的目的吗？可衡量的结果？功能齐全的与会者？这三个问题可以帮助你决定是否召开会议。如果你计划召开的会议没有通过这三个问题的测试，那就没有必要了。贸然召集会议会减少你发挥主导作用的机会，不做决定就开会会耽误决策，淡化责任。如果你能亲自解决问题，就不要开会。
其次，每次参加会议，都要带上自己想要完成的计划。同时，你要承认，见面意味着改变自己的观念。除非是紧急会议，否则所有文件都应在会前妥善分发。主席的作用就是让讨论有序进行，让大家畅所欲言。会议结束时要做一个总结，在结论处提出实施计划，其中要包括完成每一步的截止日期和每个人的责任。
最后要记住的是避免拖延，即不要让固定会期的例会损害工作。有个例子可以借鉴。一家小型家电公司允许其业务主管对商场提出的价格调整建议做出自己的决定，而其竞争对手必须将所有这些决定发送到每周一举行的小组会议上进行讨论。结果耽误了四天，导致比赛一败涂地。所以，一些类似的权力应该尽可能下放给个人。
第五把剑:事实之剑——追查事实是解决问题的法宝
问题可能是一次性的，所以处理一次危机公关。也可能是规律性的，比如如何控制支出。无论哪种情况，请扪心自问:我想回答什么问题？为什么会有这些问题？例如，通过探究上述控制问题，你会知道以下问题的答案:当前控制系统的成本是多少？改变会带来什么好处？别人采用什么制度？谁将设计和管理新的设计系统？有什么困难？有什么选择？一直问，直到问不出来为止。回答这些问题将提供与解决方案相关的基本事实。没有这些事实，就别指望有解决办法。比如有一天看财务报表，发现公司最近一个月的日常办公用品费用突然比前几个月高了很多。我马上打电话给司库，问，怎么回事？掌柜说最近一个月没什么特别的，一切如常。这就奇怪了，那么这些额外的费用都花在哪里了呢？让我们把费用清单拿来核对一下。发现这个月的卫生纸领取量特别大，而且都集中在几个人身上。然后我们打电话给这些人。为什么我们这个月用了这么多卫生纸？你用了什么？原来问题是在厕所卫生标准出台后才出现的。当时要求厕所的卫生标准是每天要用拖把打扫，潮湿的程度是一张纸不能湿在地上。所以很多卫生员用卫生纸吸地板上的水。天啊，转了这么大一圈才找到问题的根源。如果我没有跟进，这些事情还会继续下去，永远像猜字谜一样，没有人会知道，不会发现，不会改变。
另外，很多问题往往是围绕着“差距”产生的。这意味着“你在哪里”和“你想在哪里”之间有一个距离。问题是如何从A到b，比如你这个季度的目标销量是1000台，但是现在两个月过去了，你的销量只走了一半。你的路上可能会有很多阻碍:资源(比如人力、资金)短缺，竞争对手强大，计划调整，还有很多隐藏的阻碍。要么你想办法消除障碍，要么你在目标上妥协。但是，重要的是，你必须制定一些计划来实现你的目标:你必须找出你的销售额上不去的原因:是不是因为竞争对手加大了促销力度？还是市场整体销量不高？还是你的产品质量有问题？等一下。然后采取相应措施，立即行动。只有不称职的人才会在确认差距后，对缩小差距无所作为。管理学作家彼得·德鲁克将“管理”定义为知道做什么和怎么做，并付诸行动。没有第三个行动，前两个步骤的分析和计划就没有意义。所以分析问题真相的目的，除了让你的团队养成分析具体问题的习惯，更重要的是解决问题，达成目标。
第六把剑:激励之剑——激励管理是开发个人潜能的催化剂
信任是领导者对团队成员的激励。但是信任很难建立，却很容易失去。这在一定程度上是因为人们往往以一种怀疑的心态开始交往。为了努力赢得信任，我们必须通过展示诚意和全力支持团队成员来培养信任。我们必须一次又一次地证明这一点。即使你尝试了很多次，还是有少数人会继续怀疑你。因此，作为一个团队，我们应该从假设我们是值得信任的和将被信任的开始。然后，只要你诚实，信守承诺，公平待人，信任通常会随之而来。
我有一个朋友去了一家电器公司，接任一个分公司的销售经理。他上任第一件事就是给员工涨工资，然后把办公室搬到更舒适的地方，重新装修。他认为关心员工是一个员工的主要责任。注意工作环境要尽量舒适，善待合理的更换或改进要求。至于个别员工，他们应该像福利监督员一样工作。准备采取特殊措施来帮助有困难的员工。即使你有疑虑，也不要犹豫。重要的是不要让事情变得更糟。要经常问对方哪里出了问题，如果有，就采取措施。所以他刚上任的时候，有几个离职的骨干员工留了下来。现在连竞争对手的优秀员工都主动找他。
我的朋友也认为，帮助员工树立信心也是对员工的重要支持。他说人们可能会怀疑他们完成一项艰巨任务的能力。但是当他们达到或超过设定的目标时，他们的自我感觉就会改善。同时，用表彰会或其他形式来庆祝个人和团队的成就，可以增强人们的信心。有错误就要指出来，但不要诋毁个人。因为最重要的支持是无价的心理支持。如果你想忠诚，就把它给别人。面对外人的时候，要尽量据实支持同事和员工。任何申斥和纪律处分都应与员工私下进行，不应有第三方在场。物质支持也很重要。给员工提供不低于他们应得的设备和资源，让他们做好本职工作。看到你的员工为他们争取资源，会增加他们对你的信任和忠诚度。最后，他说，有责任心的员工会严格要求自己。现实证明，我朋友上任半年后，业绩已经从市场份额第四到现在的第一，并且远远超过竞争对手。
第七剑:心剑——正确的价值观是成功的秘诀
每一个复杂的系统，无论是机器还是计算机，都要相互协调、相互支持，才能实现其运行。走自己的路，用不了多久就不跑了。由人组织的团队也不例外。
如果我们的行为不能符合我们内心最重要的欲望，那么我们的内心就会产生对立，我们的成功也就遥遥无期。如果一个人在追求一件事，但在内心却与是非信念相冲突，那么他就会处于内心迷茫的状态。我们要改变，要成长，要繁荣，就要知道自己和别人的规则，同时也要真正知道衡量成败的标准。否则，我们只是有钱的乞丐。这个最后也是最重要的因素，我们称之为价值观。价值观会主导每个人的行为，影响人们对周围一切的反应。值类似于计算机的执行系统。虽然任何数据都可以输入，但计算机是否接受或计算取决于执行系统是否符合预设的相关程序。价值观是人们头脑中决定是否执行的体系。
从人们穿的衣服，开的车，住的房子，到他们抚养孩子的方式，所有这些都受到价值观的影响。是人的行为规范，是释放人内在魔力的最重要的钥匙。每个人都依靠它来认识和判断自己和他人的行为。
所谓“观念决定意识，意识决定态度，态度决定行为，行为决定习惯。”这是为了说明价值观对行为的影响。
很多人的价值观都是通过强制形成的习惯形成的。军队的训练就是一个很好的例子。但作为企业，我们的措施不能强硬。我们只要强制形成自己的理想形象，然后通过个人影响力带动员工发展价值观。因为每个人对同一件事的看法，因为他们的价值观不同，有不同的看法。比如一个大老板开一辆小车，不是因为他想省油，只是因为他不想和别人分享常识。百万富翁之所以住不起眼的房子而不是豪华别墅，并不是说小气，而是为了不浪费空。
价值观往往是个人衡量事物的视角不同造成的。影响力对于一个团队形成正确的价值观至关重要。人的行为必须和自己的价值观相匹配，否则即使有很多钱也不会觉得幸福。电视剧里有这样一个情节:一个家境富裕的孩子也有很多零花钱，但他没有用，反而经常在超市里偷东西，并从偷东西中获得快感。这说明这个人的价值观有问题。这里不谈价值观的对错，但我希望你能明白，一个人的价值观是可以帮助、激励和引导自己的。
价值观对个人的影响很大。如果只知道从自己的角度去做事，可能会遭到员工的抵制和排斥。相反，如果你能在管理者和员工的工作价值观之间架起一座桥梁，你就能和员工相处融洽。只有相处好了，才能互相沟通；有了沟通，才会关心对方；互相关心，我们会一起努力。
在我们的生活中，我们的价值观是否与他人相同并不重要。重要的是我们能不能重视别人的价值，让别人满意，让大家开心。价值观虽然一直隐藏在人们的心中，但却一直发挥着极其重要的作用，就像一根无形的指挥棒，指挥着人们的言行。这是价值观的首要特征。它对人的情绪有着非凡的影响力，它能把人凝聚在一起，这是其他任何东西都做不到的。