08年人力资源管理师： 中西方人力资源管理的差异

我们今天谈人力资源管理，引用了很多西方发达国家人力资源管理的理论、方法和工具。但是有多少人了解中西方人力资源管理的差异呢？这些差异必然决定了中西方人力资源管理具体方法的差异，即使中西方对人性的基本假设是相同的。
现代人力资源管理诞生于西方，并迅速传入中国。虽然目前中国的人力资源管理在理念上与西方发达国家基本同步，在操作方法上正在追赶西方发达国家。但是我们会发现，很多企业抱怨，虽然这些理论和方法很先进，但是企业缺乏生存的土壤。原因是什么？通过对比研究可以发现，虽然中西方人力资源管理的基本思路大体相同，但也存在很大的差异，主要表现为:
一、人力资源管理前提的差异。
中西方几千年的发展历史不同，中西方文化习俗差异巨大，构成了中西方人力资源管理前提条件的差异。学过人力资源管理的人都会知道，文化是人力资源管理最重要的输入之一。中国文化自成体系，与西方文化存在巨大差异，导致“宏观气候”不同。中西方企业文化只是这个“大气候”下的“小气候”，存在差异在所难免。
正因为如此，我们总结了影响人力资源管理的东西方文化差异。总的来说有以下几点:
1。不同形式的合同。
西方商业文明的本质是契约，契约影响着每个人的具体行为。现在中国也讲契约，但是西方的契约是指书面的有形的契约，心理契约在中国的契约中占有非常大的比重。心理契约的概念是美国心理学家恩蒂(E？h？SCHEIN)教授正式提议。他认为心理契约是“个人的贡献与组织的愿望之间的一种合作，也是组织对个人预期收益的一种提供”。企业清楚了解每个员工的需求和发展愿望，并努力满足；而员工也为企业的发展做出了充分的贡献，因为他们相信企业能够满足他们的需求和愿望。
心理契约还没写。是当事人认为的权利义务的默契。表现在一方认为另一方应该怎么做，我应该怎么做。一旦对方的行为与其心理预期不符，就会被认定为违反心理契约。虽然这不是一个有形的合同，但它起着有形合同的作用。有意思的是，经常会出现双方心理契约未必一致的情况。这样的案例比比皆是。比如，A告诉B，如果B帮助A完成某件事，A会考虑B的收入，但并没有具体说明具体收入可能是多少。根据A自己的交易成本和与B的交情，基本上有一个可以接受的范围；B根据事情的大小和难易程度也有一个心理预期，但是A和B的预期不一定有交集。在企业人力资源管理过程中，如果不考虑与员工的心理契约，就会出现一些失误。一家在华外资企业的总裁曾经是中国人。每逢中国传统节日，他都会给员工放假或者组织一些活动，虽然这些不是法律规定的，也没有列在劳动合同和内部制度中。美国人接任中国区总裁，取消这些不属于公司义务的内容，员工会觉得侵犯了自己的权利，有抵触情绪。
在中国企业中，契约是由大量的心理契约和书面契约组成的。因此，企业在进行人力资源管理时，不仅要考虑书面协议，还要考虑员工是否认为这符合他们的心理预期，或者是否认为这不违反员工认可的双方权利和义务。
2。对权利的理解不同。
西方人更崇尚竞争利益原则。西方强调权利和义务的对等，认为权利和义务是同步的，没有先后顺序。几千年来，中国儒家主张修身，强调道德，主张重义轻利。它信奉“君子重于义，小人重于利”，鼓吹“美国从前”，视金钱如粪土，舍生取义，自取灭亡。虽然现在在改变，但还是深深的印在每个人的骨子里。正因为如此，在国内企业谈利益和权利是一个有争议的问题。比如，当一个员工提出他应该享有什么样的权利来完成他的工作时，他的老板认为他不自然地喜欢讨价还价，不足以给他一个重要的任务，即使这个员工并不自私。所以在国内很多企业，权利和权力往往是禁忌话题，没有人愿意被贴上“争权夺利”的标签。在企业选拔人才的诸多条件和标准中，我们也可以看到，责任通常是第一位的。但是对于责任应该是什么有各种各样的解释，企业却很少想到如何鼓励员工有责任感。
其次，中国提倡以“忠孝”为主的自我克制的家庭集体主义。因此，民粹主义的目标在中国有着非同寻常的意义，有着不同于西方的独特重要性。中国强调集体主义，最强调的是团队的作用，“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，而不是提倡以公民个人为中心的利益分配机制。
再者，由于人均资源的短缺，中产阶级在中国社会占主导地位的局面在中国历史上是前所未有的。所以，我们不能容忍世界上一部分人长期富裕，而大部分人长期贫穷，因为基本的人道主义精神高于商业自由和绝对的财产权，大部分人的生存权高于少数人的先富权和快速致富权。所以“不患寡而患不均”的思想很有市场。生活环境发生巨大变化后，攀比心理被抛在脑后，甚至经常出现可笑的问题。比如一个软件工程师的工作激情不高，因为他的绩效水平并不优秀，但是一个保洁阿姨的绩效水平很优秀，他觉得很委屈。
然而，很多企业在设计激励机制时，总是纠结于如何平衡“义”与“利”的关系，找不到理想的着力点，比如放弃集体奖励模式，以员工个人为激励中心。相反，“得赏者不获荣誉，不赏者嗤之以鼻”，想要鼓励却加速摩擦。
3。尊重他人的不同方式。
中国也讲尊重人，但最尊重人的还是中国人。对人尊重的底线是不能丢脸。谁要是一不小心卷入雷区，就会迁怒于对方，或者最坏的情况就是战争打响。正因为如此，在国内人力资源管理中，有一个不成文的规定，就是尽量不要涉及员工的脸。很多企业在实施绩效管理的过程中，因为没有办法让一部分员工不丢面子，不得不杜绝。也是基于面子的考虑。一般员工都不愿意对自己的错误有耐心，到了极大耐心的极限就会被辞退。然而，他们很少在严重的情况发生之前沟通和纠正他们的缺点和错误。即使有过沟通，也是东拉西扯，员工不知道如何纠正自己。
其次，中国非常注重人际关系，各种情结把人聚在一起。情感在企业初期成为了连接员工的纽带，但是当企业发展到不需要太多情感作为纽带的时候，就需要弱化情感的作用，于是很多员工就会觉得被冷落，不再被尊重，产生抵触情绪，进而成为企业变革的阻力。真的是“成功也是感性的，失败也是感性的”。
再者，在中国，基本上默认上级有特权，下级必须绝对服从，下级不能得罪权威。这一特点使得企业的权威更加突出，运作更加高效，但谁也不能保证上级永远是对的。在与上级沟通的过程中，不要触碰“逆鳞”，否则会死得很惨。所以下属一般会采取最稳妥的做法，服从和追求上级，即使知道他错了。久而久之就形成了一种观念:对的就是对人的，对上级行为的意见或建议很容易被当成对自己的挑衅。
所以，在国内很多企业里，人都是活在双重或者多重面具下，也就是说很虚伪。一般来说，很难知道员工的真实想法，否则会很麻烦。台面上说的是一套，台面下可能又是一套。