人力资源案例：对于建材行业趋势的判断？

第一，中国企业几乎所有的行业最终都会走向一个趋势，那就是少数品牌一统天下，只有三到五个品牌掌握大部分的市场份额。这种趋势是不可避免的。先进工业已经做到了。看彩电，空音，冰箱，洗衣机，电脑，中央空音。你看那些比较大的行业，成熟的行业，都是这样的。建材行业之所以没有达到这个水平，是因为行业落后。
第二个趋势，消费者对产品和品牌的理解，是绝对不对称的。了解品牌不了解产品，了解产品不了解品牌，不完全统一。我们消费者的日常消费单位，所谓单位就是品种、规格、型号、品牌的总和。已经有2万台了，这个社会已经有2万台消费者可以消费了。但是，其实大家能理解的很少，所以你根本不可能让消费者知道这个和那个。
第三，就涂料和板材行业而言，板材的危机大于涂料。我觉得板块比较典型的公共材料。作为板材厂商，他需要的技术含量和推广空都很小。越来越小，以后盘子真正的消费者是团队而不是个人。未来很多像这种材料建材的行业都会走向企业模式。当然，不管有没有中间商，都是有的，那只是在捡缺失的部分。但是从眼前来看，根据我们掌握的信息分析，活在目前的五到八年还是没有问题的，还是可以活下去的。
第四，进入上游还是下游。所谓上游，作为品牌的一部分，比如成为人家的销售公司，或者成为人家的连锁店，或者服务公司，是一种可能，就是结婚，做人家的小老婆，这是一种趋势。第二种是往下走，就是到项目，就是成为建筑商或者大地产商的施工组织，包括材料。我觉得未来可能就是这么分的。这一趋势可能会出现分歧。【/br/】第五，即使不分成两头，也可能去大规模连锁或者控制渠道。我可能在50个城市有100家这样的小补充店，为老百姓做点小事，但是我的网络很密。我的利润很大。你认真做那种低端服务，也可能是一种趋势，就是给直接用户提供小的配套服务。因为我们要思考一个问题，就是我们的优势在哪里，为什么赚这个钱？然后越想越难。所以从趋势上看，我觉得这五个方面可能都有趋势。这是要说的一件事。
虽然是这个趋势，但不代表我们在这个领域不行。我觉得这几年可以刻意做的有三个方面:
第一，要长期盯着一个优势品牌，要能跟得上别人企业的长期规划。我们对一个大的商业平台有长远的眼光，尽力去发现别人的发展趋势和他们喜欢的东西。这样我们就可能和这个洞连接起来，我觉得应该这样做。
第二，建立自己的团队。这是真正的核心力量，永远不会变。我的管理是规范的，也是比较规范的，我的培养模式也是有的。不管世界怎么变，只要有一群人，团队就没有问题。就是以后不这么干了。企业转型、转身、周转等等都很方便。所以这几年虽然利润很低，但是可能要花相当一部分利润去教育员工，培养骨干。第三，是供销衔接，也就是锻炼自己的物流能力，包括带动资金网络的运营管理。这东西的威力很大。我们这部分行业比较落后。其实你这两个行业各有一个模式。你的模式是大庆的盖福春，他的分布程度是完全信息化的。他的连锁店从大庆到哈尔滨、沈阳、吉林、大连，东北三省都建了，他的笔记本电脑随时可以接入这个连锁店的配送层，也就是物流。他对这个分销层的管理有很好的模式，在涂料行业也有一个模式。他是陶在杭的老板，以前是的老板，姓陶。这个人和他自己的经销商已经和他的物流进行了强制性的联系。我必须分享你的分布层。他下游已经有70多个网点，他已经完全共享了。这已经很高档了。别人是怎么做到的？他去年完成了这项任务。那个男的是电脑玩家，他一直在想这件事，所以他的货送过来不代表货卖完了。货物交付到哪里，货物实际销售到哪里？反馈如何，价格如何？这一系列的事情他都知道。当然，在他心里，他不是想监督他们，而是想帮助他们。他能有效的调整，市场上整个库存就像一层薄冰，很薄，以至于占用资金，物流损耗，市场反应。他各方面都很灵活，大家的利润空都增加了，因为现在微利时代，高利润是不存在的。他靠这种管理来增加利润，通过信息化管理不需要那么多人。他的人不需要每天检查仓库。
大企业在采购经销商时，一般看重的第一是网络能力，第二是团队资源管理能力，第三是物流能力，第四是服务能力。