物流师案例分析：物流业务重组

随着客户需求的变化、竞争的加剧和市场的变化，企业不得不重组其物流业务流程，从根本上重新思考和彻底重新设计现有的业务流程，通过重新配置物流资源、重组组织结构和管理形式来达到降低物流服务成本和提高物流服务质量的目的。虽然企业在重组上投入了大量的金钱、时间和精力，也有很多成功的案例如海尔、福特、柯达等。在物流业务重组的过程中，约有50% ~ 70%的企业未能达到重组的目的或取得了很大的改善。虽然在重组的过程中没有一成不变的规则，但是同样的错误却反复出现。因此，有必要对物流业务进行深刻反思，以促进物流业务重组的合理化。
1。分析物流业务重组失败的原因
实施物流业务重组并不是一件容易的事情。在BPR(业务流程再造)短暂的历史中，其应用情况一直是喜忧参半。主要原因是:
1。重组时机和条件选择错误。有时候企业没有必要进行彻底的物流重组。虽然实施BPR是一个高效率的项目，但也伴随着巨大的风险。企业必须从企业自身实际出发，明确物流业务流程再造的动机，设定切实可行的目标，选择有效的运作领域，打造自己独特的核心竞争力。
2。流程再造的错误选择。流程再造不能一刀切。首先要把所有的操作流程分析清楚，选择最突出的环节或核心环节进行重组。如何确定这样的联系是一件苦差事。在具体分析时，必须考虑以下问题:这个过程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这种流程重组能解决企业面临的危机吗？这个流程再造成功的概率有多大？这种流程再造失败的后果有多严重？
3。忽略自上而下的领导和自下而上的变革。业务流程再造必须由权威领导，从上到下对整个流程负责；同时，作为一个团队，除了主管的领导，所有员工都应该积极地、创造性地配合。
4。误解了信息技术在BPR中的作用。将BPR等同于IT是错误的，忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使人们能够打破传统的管理规则，创造新的工作方式，从而为企业带来新的增长点。
5。不健康的财务状况。一般来说，物流再造项目无法在短时间内筹集到自有资金，很多企业无法或不愿投入太多资金。当多个项目同时运行时，再工程项目被有效地规划和高度集成，有时会引起冲突甚至失败。
6。不成熟的BPR。到目前为止，BPR只是一种想法，而不是一种理论。作为一种创新理论，对BPR内在机理和本质规律的深刻理解还远未建立。此外，先进的理论和革命性的想法不足以在实践中取得成功。不健全的制度和薄弱的分析工具都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
此外，失败还有其他原因:未能专注于业务流程；将重组与其他常规改进方法相混淆；只重视流程的设计，忽略其他约束；拖延太久让人对重组失去耐心；同时，重组所有业务流程等。
二。物流业务重组的原则
在总结现代企业物流建设和重组的一些经验教训的基础上，我们认为物流业务重组应遵循以下四个原则。
1。自立自强，量力而行。所有成功的企业都是那些对自己的企业研究透彻的企业。只有彻底了解自己，了解自己拥有的资源，才能真正从自己企业的实际出发，制定切实可行的目标，选择有效的运营区域，最终实现在特定区域的效用。不能指望小经销商像神州数码、英迈国际那样有大贡献。所以在物流业务重组中，考虑如何贪多并不重要，重要的是如何量力而行。
2。根据业务量身定制。企业的成功经验告诉我们，衡量物流业务重组成功的标准是物流与业务的紧密结合。物流能否为企业提供简单、全面、准确、有效的服务，是衡量企业物流建设成败的最重要依据。
3。不问，但求实效。我们的物流系统不一定是最贵的，也不一定是最完善的系统，但一定是性价比，同时最能满足企业的实际需求。
4。符合战略，适度前瞻。物流作为一个子系统，必须服务于企业的整体战略。企业自身战略的前瞻性决定了企业物流的建设必须具有前瞻性。但这种预见一定要适度。面对市场和政策的剧烈变化和不稳定性，过度的预见性会破坏企业调整战略的灵活性。然而，企业在物流建设和重组方面的巨大投资可能在这一刻转化为同样的巨大风险。
三。积极推进物流业务重组的合理性
物流业务重组是必要的，但这种重组必须建立在科学合理的基础上，而不是一味追求新奇和先进。在物流业务重组过程中，应从系统集成、时间效率、价值效益和服务质量等方面进行合理化重组。
1。系统集成。物流重组必须以整个系统的整合为目标，这也是决定重组成败的因素之一。传统的物流总是在不同的商业活动或单一的功能上尽力而为。但是，如果不从整体上考虑，也许这些单项功能越好，整体性能越差。因此，重组的目的是从系统的角度考虑各部分的相互作用。通过借用所有业务流程中的所有功能，分析其核心优势和冗余设备，必须特别强调每个部分的具体功能，以实现整个系统的目标，必须消除冗余或重复的功能设计。物流重组不是单独考虑其中的每个部分，而是从更高的角度系统完整地分析不同部分和环节的协调配合。只有整合现有的物流资源，调整存量，扩大增量，运用先进的管理方法和技术，融合前沿的物流理论和创新理念，才能充分发挥物流系统的整合效应。
2。时间效率。评价物流重组的合理性，不仅要从系统论的角度来考虑，还要从提高效率的角度来衡量。效率是一个特定的数量比。时间效率主要是节省时间。任何商品在物流过程中都需要时间，时间的浪费就意味着价值的损失和服务质量的降低。不同的业务流程有不同的时间来衡量。我们必须对重组后的物流活动进行时间分析，以提高时间节约程度作为合理的标准。在物流重组过程中，应利用信息技术提高物流的速度和准确性。应从整个物流活动出发，运用时间分析来设计物流系统，规划运作策略，以获得整体效益。
3。价值效益。价值主要是指通过物流业务重组来提高物流资源的效率，一方面通过现有物流资源的流程再造来提高整体效率，另一方面减少流程中的冗余资源和浪费来获得同样的收益。虽然物流业务的价值效应存在物流冰山和效益二律背反现象，但如果从整合的角度分析整个过程中物流活动的成本与收益的关系，从固定成本和可变成本中寻找整体成本点或重组形式，通过不同重组方案的分析比较成本，最终可以设计出成本最低的物流业务重组形式。除此之外，除了成本最小化，还要考虑价值最大化。物流业务重组应该能够更好地挖掘生产潜力，赢得更多的盈利机会，进而实现物流业务重组在价值上的合理化。
4。服务质量。物流活动的目的是为客户提供及时准确的产品交付服务。接受服务的顾客永远是形成物流需求的核心和动力。客户的好恶决定了公司的未来。企业必须为客户提供高质量的物流服务，让客户满意。因此，物流业务重组应该主要体现在服务质量的提高上。通过安排和设计不同的物流业务流程组合来考虑不同的服务质量条件，选择服务质量较高的方案作为合理方案，最终将人力、财力、物力等各方面投入到物流业务中，以适应更快、更高水平的物流服务给客户。在物流业务建设和整合方面，神州数码可以算是以服务质量取胜的典范。
四。实施物流业务重组的具体策略
1。规范物流业务。综合系统改造。这是实施物流业务重组的起点。物流业务重组的实施必须满足标准化和集成化的管理要求，这也应贯彻到整个物流项目实施过程中。一旦重新建立了业务流程，就应该严格控制流程的运行。一项工作未完成，无法执行下一项工作；如果没有输入必要的参数，程序将停止执行。这不仅意味着业务重组实施过程中软件本身要标准化，还意味着企业的管理制度和组织结构要标准化。
2。提供一个整体的业务流程再造计划。这是实施物流业务重组的基本思路。通过对传统物流业务流程的分析，找到物流发展的瓶颈和潜在优势。然后对整个物流资源进行差异化整合，使运输、仓储等业务流程得以整合。系统完整地分析不同部分和环节的协调配合，不断减少中间环节，提高适应性，从全局高度改造企业整体物流业务流程。
3。精心准备，统筹规划，分期推进。这是物流业务重组成功实施的关键。在实施中要小范围试行，要有数据反馈和方案修正的模拟操作阶段。通常可以选择一些成熟的物流业务进行这种模拟操作，实现新物流体系由点到面、由粗到细的平稳过渡。
4。内外结合，全面融合。这是重组物流业务的有效途径。物流重组必须全面进行，内外结合，防止片面性。从内部物流重组来看，主要包括物流职能重组、物流组织重组和物流管理重组。通过重组，要消除多余的职能，实行扁平化的组织结构，积极利用先进的管理技术和理念，统筹规划，提高物流的运行效率。从企业外部重组来看，要把局部业务重组和整体业务重组结合起来，既要整合运输、仓储等单项物流功能，又要用系统的整体理念来设计和管理物流运作的全过程。