浅析国内项目管理之症状及原因

进入21世纪以来，中国经济一直处于两位数的高增长。 但经济增长的特点是高投资、低消费、高出口、低内销。 因此，近年来，中国不仅是“世界工厂”，也是“世界工地”。 一批又一批大型基础设施建设项目、产业项目和形象项目上马。 但是在很多投资项目的过程中，无论是企业还是政府，项目管理的思路和方法都没有太大的提升。 从项目决策到过程管理都存在一系列问题，直接导致投资决策失误率高、效率低、成本高，甚至有些项目成为空空谈。 作者只是用身边一些现实接触的例子来说明。 一个是广州所谓的“快速公交”项目。2007年初，市政府曾表示2007年底可以通车。 结果已经是2008年10月了，广州市民还是没看到BRT的影子。 究其原因，首先是项目的需求和范围没有明确界定 解决公交速度问题，笔者认为首要任务是如何处理广州中山大道的30多个红灯和路口，而管理层却误认为首要任务是开通公交专线。 我认为，从2007年初到现在一年的时间里，管理层花了大量的时间仅仅考虑项目要求，以至于BRT系统没有启动的迹象，更不用说开通了。 二是我公司的一些投资项目，都是上亿投资的大项目。 但在管理过程中也有很多不尽如人意的地方:比如上亿的大项目，要任命不懂项目管理和基建管理的人担任项目经理；用& test & try big $职能机构管理大型投资项目；项目没有得到项目经理足够的重视，项目会议被日常工作耽误等等。 作为一个总经理，虽然笔者把各种现状看在眼里，也为之担忧，也经常向领导提建议，但由于制度的限制，无法改变现状。 最重要的是，中国企业的通病，即“授权不明确，权责不对等”，就是项目中的所有问题都是下属的责任，项目的成功全是领导的功劳。 基于以上原因，导致项目工期延误。 以上两个例子的原因不外乎以下三点:第一，项目管理教育的问题。中国的项目管理教育往往重视对高管的教育，培养了一批懂项目管理的基层人员，却忽视了正确的教育。无论政府还是企业，对项目管理都知之甚少。 但是，它往往在项目的决策中起着决定性的作用，项目的组织是由 一个不懂项目管理的人，可以想象如何做出好的项目决策，如何建立合理的项目组织。 第二，传统的用人思维模式在起作用。虽然很多企业宣称人员有管理和技术的双通道发展路径，但实际上管理通道仍然是发展的出路。 因为在领导的传统思维中，重要的任务仍然只委托给管理者，而不是专业人士，即使这个管理者对所要管理的领域一无所知。 这也是为什么在签字的例子中，领导任命下属公司的经理为项目经理，而不是任命一个专业人士为项目经理的原因。 第三，传统的权责观念有问题。在中国古代，国王把重要的任务托付给他们的臣子，这就要求他们承担责任。 如果臣子立了大功，回来也不能“显功”。朝臣必须认识到，所有的贡献都是因为皇帝的大恩大德；相反，如果皇帝决策失误导致任务失败，执行任务的臣子就会被斩首或流放。 封建社会已经过去很多年了。但在先进的中国，无论是在政府还是企业，国企还是私企，这种君臣观念依然在起作用，权责不对等的情况经常发生。 权责不对等的项目组织如何管理好项目？可悲的是，这不仅仅是项目管理领域的问题。 律师回复