咨询工程师：建筑工程分承包管理（六）

(5)分包管理实践中的常见问题及对策。1.分包商工程质量差。(1)分包商的材料存在质量问题，以次充好。 不管分包商的声誉如何，这种情况都可能发生。 由于分包商在本专业具有信息优势，技术价格知识比非专业人员更丰富，在投标竞争中，当投标价格已经很低时，为了获利，选择的是以次充好，材料性能相似，但质量和价格相差甚远的商品。这既秘密又安全。 如防水涂料、油性和水性涂料，结果差不多，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的款式，但不同的材料壁厚或合金质量|大考|咨询工程师|，价格相差很大；比如钢筋的检测结果全部合格，但是各个厂家的钢筋质量和价格相差很大，那么焊接就会出现问题。比如水泥合格，回转窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大的差别。比如胶合板，几乎是同样的板材，但是新标准(环保)和旧标准的价格差别很大。 材料问题可能导致总承包商付出成本，埋下隐患，承担质量风险。 材料质量问题非常普遍、隐秘、敏感，价值损失大于施工质量问题。 对策:合同中规定材料的质量、品牌、性能参数，现场严格控制材料。总承包商要吃透相关材料的技术知识和市场信息，提高业务能力，押宝分包商的空。 (2)施工质量问题，不符合技术规范。 这种问题比较肤浅，容易引人注意。 关于这个问题的研究很多，这里就省略了。 对策:动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，实施并督促承包商改进。 2.分包商的现场管理人员和技术工人素质不高。部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。 对策:在合同询价阶段关注分包商的施工技术能力和人员素质；施工前，用样板工程的方法，进行实际检验，防止劣质人员进入；总包商应坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或提高现场人员；必要时，总承包商也可以直接介入，安排专人进行专项管理，以总承包商的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足。 3.分包商工期拖延的原因很多。一般来说，双方都有理由:总包方可能整体方案有缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包商可能人力物力不足，人员机械周转不够，管理不善。 对策:|考试大|咨询工程师|总承包商首先要加强对现场实际进度的检查和监控，缩短进度的更新周期；了解实际情况，制定计划；根据实际情况，制定赶超工作的措施，包括奖惩措施；充分沟通，寻求业主及相关方的理解和支持。 关于这个问题的研究很多，这里就不赘述了。 可以查阅相关资料。 4.分包商只关心自己的施工管理，忽略了项目的整体系统性。这是分包管理中常见的问题。分包商为了节约成本和保护自己，总是以单项施工管理为主，总是受到约束。 主要表现在:文明施工推卸责任，可能是别人造成的，不管不顾；质量推卸责任，被别人污染的缺陷不修复；而且工具、材料、工作面都是专用的，与其送人，不如作废。 |大考|咨询工程师|这种情况给项目管理造成了很大的困难。而总包管理人员往往主要是协调这些不相关的事情，由于相互促进，不能很好的解决，不仅增加了项目成本，也降低了项目的整体效率。 对策:如上所述，要求分包商在合同中有配合的义务。 现场管理应通过协调处理日常事件，采取奖惩等激励措施，加强分包商对总承包商管理行为的积极配合，弱化分包商的内向行为。 教育分包商建立整个项目的系统概念。 5.总承包商逃避其义务。总的来说，总包商由于自身的地位优势，更容易逃避义务。总承包商逃避义务，必须发生在分包商无法逃避，并能迫使分包商接受的情况下。 所以，对于分包商来说，如果总承包商逃避义务，就要面临损失。 对策:分包商要时刻提醒总承包商必须履行合同义务，否则会对工程造成危害。 具体事件区别对待，具体问题具体分析:如果总包方逃避义务，我将面临损失；如果没有，会有更大的损失，所以考虑接受；如果承兑的损失等于不承兑的损失，就考虑不承兑。与此同时，同步记录的概念应作为未来谈判的一个条件。 (六)未来建设项目分包管理探讨1。更高的专业化程度使得总承包商向管理方向分化，而分包商向专业施工方向分化。 总承包方对分包的依赖性要加大，更具体的施工任务要由分包方来完成；分包商会专注于自己的专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助工作会外包给更专业的分包商完成。 2.组织会更加灵活，组织边界会模糊，总承包项目组也会划分。总分包会以更多针对任务的临时团队组合(任务组)来完成工作。 项目的组织将变得更加灵活，分包商将更多地参与总承包商的项目团队工作，合同的联系将使各方更加平等和合作。 项目会有更多的补充协议。 3.管理会更加规范。合同管理的地位将更加重要，项目的正式信息沟通将更加规范，工作程序将更加规范和严格。 4.分包商的授权越高，分包商的权力越大，总承包商商会倾向于为业主提供更周到的服务。 对分包商的授权会增加，更具体的施工会由分包商来完成。善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商会更倾向于自我管理。 四。结论以上是我根据自己在施工项目管理中积累的经验和知识对分包管理模式的看法。 由于市场竞争的加剧，建设项目的业主变得更加专业化，对质量和服务水平的要求也越来越高。所有建筑企业都有提高竞争力、降低成本、增加利润的需求。专业化趋势不可避免，企业不会大而全，而会精而强。 这种趋势将使企业缩小规模，专注于提高核心竞争力，更多地利用外包，利用更高效的资源。 现代项目管理有很强的整合能力，它有很强的管理能力来完成外包所涉及的任务。 项目管理中如何做好分包管理？我相信这样的问题不仅仅是建筑领域的，也是其他行业面临的共同问题。 本文提出的“采用公司集中承包，授权项目管理和实施，采用矩阵式组织管理结构，以合同管理和生产过程目标管理为重点”只是分包管理的一种方式，也只是一种可供参考的方法。 在实际工作中，如何管理，要以博采众长为基础，采取“实事求是”的态度，发挥创造性。 律师回复