咨询工程师：建筑工程分承包管理（五）

(四)委外生产流程管理委外生产流程主要分为以下几个方面:1。建设项目质量管理分包工程具有任务型工作的特点，不同于工厂中的重复性工作。 作者认为，传统的质量保证体系起源于以工厂为基础的质量生产模式，并不适合以任务为基础的生产模式。 传统的质量保证体系认为合格的输入和合格的生产过程可以获得合格的产品，强调过程控制。 但是，随着项目生产的特点和对满足客户要求的重视，项目|考大|咨询工程师|质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。 因此，新版ISO9000也提出了如何在项目环境中建立质量体系的问题，项目大多采用目标管理的方法来完成任务。 新版ISO9000弱化了建立庞大刚性体系的内容，反而突出了八大柔性质量管理原则。 笔者认为，分包的质量管理应通过目标管理的方式和实施质量管理原则的过程来进行。 目标集成到过程中，过程实现目标 (1)确定刚性化的目标。总承包商必须和分包商一起制定出具体可行的目标，并逐级分解，让分包商深入了解，让目标出现在生产的每一个环节。 (2)柔性过程实现目标的过程由于项目的不确定性，没有必要也不可能建立一个刚性的过程。然而，为了保持过程的合理性，必须实施八项质量管理原则。 ①客户中心:客户包括潜在客户，满足客户的要求是广泛而深刻的。分包商必须意识到这一点；②领导与提升:总承包商是合同规定的“领导”，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系，但分包商不会主动支付额外的质量管理费用。因此，在生产过程中，总承包商应监督和促进分包商的生产行为，并使其不断改进和实现目标；③全员参与:只有总分包的参与，才能系统地控制全局；④系统观点:优质生产甚至项目都是一个系统。只有采用系统论的观点，才能避免一强一弱，从而埋下质量隐患；⑤过程方法:项目细节渐进的特点要求总承包商和分包商都必须时刻关注过程，以便逐步明确内容和目标；⑥持续改进:因为以顾客为中心，所以顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高。项目是一个变化不确定的环境，逐渐细化。要求持续改进以保持不确定环境中的秩序和计划；⑦以事实为依据决策:实事求是；⑧供应商利益:笔者的经验表明，当供应商(分包商)的利润受到威胁时，除非有更大的利益交换使供应商(分包商)做出暂时的牺牲，否则供应商(分包商)不会顾及声誉，一定会偷工减料，采取消极管理来降低成本。 可以说，盈利是做好服务的前提。 要保证质量，供应商必须获利，但限制供应商暴利的办法就是尽可能的互相了解。 2.进度控制根据前面的分析，进度管理仍然采用目标管理的方法，总承包商要做好以下工作:(1)制定目标，计划进度。分包商的工作不一定像总承包商的工作，生产是连续的。分包商只承担工程某一部分的工作，受其他分包|审查|咨询工程师|的影响，分包的工作可能是断断续续的，因此总承包商对分包的工期目标或进度也是动态的，可以根据实际情况随时调整。总承包商应使分包商认识到这一点，并在合同中明确，避免分包商因自身原因延误工期而向总承包商索赔过多。 总包计划或工期目标，一定要周密计划，符合实际。 (2)统筹协调。基于以上原因，总承包商在指定方案时必须整体协调，而不是只专注于某一项。总体协调包括时间、空和与其他施工单位的系统协调，这是总承包商在项目管理中必须做好的管理义务。 (3)动态检查进度管理的基础工作是进度检查，与过程方法一致。 “加快进度最有效的方法就是缩短进度检查的时间间隔。 “项目的进展是不断变化的。只有动态检查进度，才能控制进度。 检查进度不应局限于已完成的工程量，而应包括分包商的人力和设备投入、材料供应、工作面的协调等。 检查的重点是关键线路的进度。 分包商的进度管理是动态变化的。 这种计划安排，由于时间的不平衡，使得分包商的工作时而繁忙，时而空闲，可能造成分包商的成本损失。 总承包商在报价时应允许分包商考虑这种进度风险，但一旦双方接受合同，分包商就必须面对这种风险。 3.安全文明施工根据笔者的经验，由于专业分包队伍素质高、管理规范、职责明确，文明施工比使用劳务队伍要好。应注意以下几点:(1)明确责任和目标:在合同协议中明确分包商的安全文明施工责任和文明施工目标；(2)注重过程检查和控制:总承包商应派专人在现场检查和监督分包商的施工和生产；(3)做好系统的综合治理:对于有多个分包单位的工程，当多个分包单位同时施工时，容易交叉污染，造成相互之间的纠纷。要明确各方责任，出现问题及时处理，避免因一家公司的破坏而影响其他分包商，从而挫伤他们的积极性，形成恶性循环。 4、总分包协调项目总分包是由合同法律关系确定的，不同于企业内部的行政关系。 而且，在项目工作内部，所有分包都只是因为他们的工作而相互联系。 这就造成了一个局面，总承包与分包之间，分包与分包之间，实质上是平等的咨询地位。 但工程必须是一个高度系统化的整体，总承包商需要树立总承包商的权威，让分包商与总承包商或其他分包商齐心协力；对于分包商来说，由于自身的利益和合同，分包商总是专注于自己的工作，千方百计只关注自己，不管别人(总是内向)。 在这样一个有些矛盾的管理环境中，总承包商在以下两个方面面临着新的挑战:(1)对分包商的激励:(1)在分包合同中，要求分包商提前与总承包商或其他分包商进行协调，说明可能需要协调的事件，分包商有权收取协调费。 使分包商清楚地知道自己有义务与总承包商和其他分包商合作，积极参与项目管理以获得报酬，否则可能会损失更多的利润。 我们必须改变向分包商收取管理费的做法，采取务实的态度。 (2)使用巧妙的支付手段来激励分包商的工作。 选择合适的合同方法，如总价合同、单价合同、成本加费用合同等。，并配以巧妙的支付条款。在合同谈判过程中，要认真研究分包商的特点和项目特点，实事求是地创造性地运用合同支付方式。比如深基坑开挖，上面的土快好挖，下面的土难挖，慢挖。分包商往往后期积极性不高|考大|咨询工程师|所以上面的土单价可以规定。 支付手段也要注意支付金额。支付金额是否合适甚至决定了激励效果。俗话说“钱少就喊不出来。” 此外，建立良好的支付信誉将有助于提高总承包商的权威。 ③任务型工作要求高压力。 据调查，在高压紧张环境下的任务型工作的质量和进度比在轻松舒适环境下的要好。 这也说明我们经常可以看到一些粗暴的项目经理在完成任务方面比温和的项目经理做得更好。 在建设项目中，有其特殊性。对于分包项目的管理，还是需要施加压力，营造紧张的工作氛围。 但在长期合作的前提下，笔者认为采取“善良、宽容、坚决、朴实、务实”的态度会更好。 (2)团队建设由于分包商掌握着生产最直接的资源，项目团队建设必须延伸到分包商，分包商项目团队的主要成员应纳入总承包项目团队。 (1)小组会议组织正式或非正式会议，尽可能使分包商参加。 正式会议如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等。，非正式会议包括专题讨论、学习、聚餐、聚会等。 团队会议是项目的一部分，让分包商感受到项目团队的存在。会议可以是多层次多角度的。 ②增加信息的开放性，加强沟通，增加交流，既能促进项目团队的建设，又能缓解冲突带来的不利影响。 开放更多的项目信息，有助于对分包商施加更大的责任，会给更多的分包商更多的活动空，有助于扩大沟通的层次和深度。 ③赋予分包商更多权力，加强目标管理。分包商必须被赋予更多的权力，可以使用更多的项目资源，这有利于项目目标和任务的完成。授权应通过签署补充或变更协议的方式进行。授权意味着分包商有更多的责任和义务，应该得到更多的回报。 对分包商的授权，以及对项目团队成员的授权，有助于提高成员的能力。 业绩好的分包商可以获得更多的补充协议和报酬，工作有动力，授权可以起到双重作用。 律师回复