浅谈施工企业如何进行项目的成本管理（三）

目标控制原则目标管理是管理活动的基本技术和方法。 就是把规划的原则、任务、目标、措施逐一分解落实。 在实施目标管理的过程中，目标的设定要切合实际，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既有岗位责任，也有成本责任；责、权、利相结合，对责任部门(人)的业绩进行检查和考核，并与他们的工资、奖金挂钩，做到奖惩分明。 动态控制原则成本控制是一项处于不断变化环境中的管理活动，必须坚持动态控制原则。所谓动态控制，就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本的实际值，与目标值进行比较，检查是否有偏差。如果没有偏差，继续，否则，找出具体原因，采取相应措施。 成本控制的过程应遵循“例外”管理方法。所谓“例外”，是指在工程项目的施工活动中不常出现，但关键问题对成本目标的顺利完成有很大影响，必须引起高度重视的问题。 在项目实施过程中，“例外”通常有以下几个方面:重要性:一般将金额上具有显著性的差异称为“例外”。确定成本差异额时，应根据项目的具体情况确定原标准差异的百分比。 差异分为有利差异和不利差异。 实际成本低于标准成本不一定是好事。可能造成两种情况:一是给后续分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低下，可能带来返工，增加保修费用，质量成本控制也影响企业声誉。 一致性:有些成本差异虽未超过规定的百分比或最低金额，但始终徘徊在控制线的上下限附近，应视为“例外” 意味着原来的成本预测可能不准确，要根据实际情况及时调整。 控制能力:有些超出项目经理控制范围的成本项目，即使发生重大差异，也应视为“例外”，如征地拆迁、增加临时租赁费用等。 特殊性:所有对项目建设全过程有影响的成本项目，即使差异没有达到重要位置，也要受到成本管理人员的密切关注。 比如在机械维修费用上片面强调经济性。 虽然短期内可以降低成本，但缺乏维护可能会造成未来的停工检修，从而影响建设和生产的顺利进行。 有许多方法可以找到实现成本控制目标和降低项目成本的有效途径。综上所述，可以从组织、技术、经济、合同管理等方面采取措施进行控制。 采取组织措施控制工程造价，首先要明确项目管理部的机构设置和人员配备，明确部门之间、项目管理部之间、公司之间或施工队之间的权限划分。 项目管理部是运营管理团队，企业法人指定项目经理作为其代表管理项目，项目完成后即解体。所以他不是经济实体，要对部门整体利益负责，要协调好公司与公司的责、权、利关系。 其次，要明确成本控制人和任务，做到有人负责成本控制，避免出现成本高、成本超出、项目责任不明确的问题。 采取技术措施控制工程造价。采取技术措施，在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对投标中的主要技术方案进行必要的技术经济论证，以寻求更经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺，节约能耗，提高机械化作业。 采取经济措施控制工程造价。采取经济措施控制工程成本，包括:人工成本控制:人工成本占工程总成本的比重较大，一般在10%左右，所以要严格控制人工成本。 需要通过控制工人数量来减少或缩短某些工序的工日消耗，从而降低工日消耗，控制项目成本。 材料成本的控制:材料成本一般占工程总成本的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。 一般的做法是量价分离，主要做好三个方面的工作。 材料消耗的控制:首先根据定额确定材料消耗，实行定额制度；其次，提高施工技术，推广各种新技术、新工艺、新材料，降低材料消耗。 就是分析工程的功能，分析材料的性能，尽量用低价材料代替高价材料，加强周转材料的管理，延长周转次数。 材料价格的控制:在采购中主要由采购部门控制。 首先，调查市场行情，货比三家，在保质保量的前提下选择最好的材料。其次，合理组织运输，就近采购材料，选择最经济的运输方式，降低运输成本。然后，考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定采购量和批次，尽可能减少物资储备。 组织合理的材料进出场:一个项目往往有上百种材料，合理安排材料的进出场时间就显得尤为重要。 在施工过程中，应根据定额和施工进度编制材料计划，确定材料的进出场时间。 过早进场，会提前给材料供应商付款，增加公司贷款利息，还可能增加二次手续费。一些易受潮的材料更有可能堆放过久，导致材料无法使用。需要重新订购材料，因此增加了成本。如果材料进场太晚，不仅影响进度，还会造成迟到罚款或增加赶工费。 机械费用的控制:通过整体施工组织和机械配置，尽量减少施工中消耗的台班量，提高机械设备的利用率和完好率，同时加强现场设备的维护，减少大修、定期修理等费用，避免因使用不当造成的机械设备闲置；加强租赁设备计划管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 从经济角度控制项目成本还包括对参与成本控制的部门和个人进行奖励的措施。 加强质量管理，控制返工率。在施工过程中，严格控制工程质量，始终贯彻“完美、真诚、改进、更新”的质量方针。各级质量自检人员要定点、定岗、定责，加强施工过程的质量自检和管理，真正做到全过程落实，采取预防措施，消除质量通病，使工程一次成型合格，杜绝返工现象。 加强合同管理，控制工程成本合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。 项目合同管理的时间范围应从合同谈判开始到保修期结束。特别是加强施工过程中的合同管理，做好合同管理的攻守工作。进攻就是在合同执行过程中密切关注我方履行合同的进度，防止对方索赔。 简而言之，成本预测为成本确立了行为目标，成本控制才有针对性:没有成本控制，成本预测就失去了存在的意义，成本管理也无从谈起。两者相辅相成。因此，我们应该在理论上进行深入研究，在实践中充分开展，并有效地开展这些工作。 参考资料:贾著《建筑工程技术与计量》2003年4月第3版中国计划出版社殷一林著《工程造价计价与控制》2003年4月第3版中国计划出版社 律师回复