人力资源应对经济危机从采购开始

起源于美国的经济危机终于开始对中国产生令人震惊的影响。珠三角7万家企业四分之一倒闭，800万农民工下岗，国内消费收紧。乐观的说，三年的影响已经是。对于企业来说，除了人民币升值导致出口利润直接下降外，劳动合同法还导致劳动密集型企业的劳动力成本上升40-50%。成本上涨就像一根绳子，企业喘不过气来。然而，有一个环节是企业高速发展中被忽视的蓝海，这就是采购管理。那些没有管理好采购成本就放弃或倒闭的企业是令人遗憾的。
从以下企业价值链来看，中国制造业可以挖掘潜力的地方在于采购环节。
R&D
与同样以劳动密集型企业起家的台湾省产业升级相比，我国缺乏政府引导下的大规模投资。企业各自为战，在R&D环境，尤其是人才环境、设备、技术手段等方面与国外差距巨大。
现代高科技产业的发明往往投入巨大，如IBM每年的R&D投资超过50亿美元；而且，风险非常高。一般100个项目中只有5个左右能获得R&D投资尖端技术的可专利技术；10项专利技术中，只有1-2项左右具有商业价值。换句话说，在100个R&D项目中，只有一两个项目为企业的投资带来了回报，并为整体经济发展做出了贡献。如果最后只看这个有商业价值的技术研发项目，是有专利保护的，是可以拥有世界市场的。如果其他国家的企业使用这种新技术要支付专利费，这种技术研发投入的回报率会相当高。但如果把那99次失败视为取得这次成功的必要成本，那么尖端技术研发的投资回报率并不高。很多实证研究发现，拥有核心技术、引领世界新技术潮流的世界500强企业的投资回报率其实很低，甚至经常亏损。
上世纪50年代，我们建立了汽车工业、重型机械和重化工业，但是我们建立起来之后，就停留在那个技术水平，10年后就成了老古董。为什么？我们负担不起和发达国家一样的R&D成本。所以现在呼吁的产业升级，并不会因为低级产业的关闭而自动升级到高级产业。企业仍有被危机淘汰的危险。
生产
在中国，挖掘生产潜力的空间并不多空。中国企业的劳动力优势已经消失。在整个产业链中，人力成本只占不到2.5%，节约成本需要产业链的高效整合。只要中国的企业还想利用廉价劳动力，配合技术升级或者品牌定义，他们就很难走出国门。比如TCL和明基，TCL买了阿尔卡特和汤姆逊，明基买了西门子移动。他们想用廉价劳动力配合国外品牌技术走出去，最后的结果却是倒闭。为什么？还是因为中国企业还在制造业的成本上下功夫，制造业的人力成本只占产业链的2.5%。人工成本低的优势不再明显，生产管理基本到位。基本没有挖掘的空间。
营销
随着人民币升值，对外销售不再受欢迎。由于消费不足，国内市场有限。国内品牌建设的成本也随着媒体的涨价和公信力下降变得越来越困难。在经济危机下，企业投入更多的营销费用并不现实。更何况在这种情况下，消费吃紧，投入的营销费用肯定不如之前的收益。比如同样的广告投入，现在的消费者的消费意愿会比以前低。
被企业忽视的蓝海——采购:
20世纪90年代，在西方，采购作为一个值得高层管理者关注的新业务领域出现。原材料和服务的外部采购通常占企业成本的大部分，但令人惊讶的是，首席执行官花了这么长时间才关注采购。毕竟，早在1982年，彼得·德鲁克就指出了这个机会:“从商业独立中获益的潜在机会就在制造商和他们的供应商之间。这是剩余的未开发地区，以赢得竞争优势——没有一个地区像这里这样被忽视。”
在21世纪的今天，采购在中国仍然被忽视。
采购的价值状况
采购成本占企业总成本的比例大致在30%-90%，平均水平在60%以上。材料价格每降低2%，净资产收益率通常可以提高15%。
采购供应岗位
良好的采购管理可以缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，增强对市场的适应能力。
采购的质量状况
供应商良好的上游质量控制不仅可以为下游质量控制打下良好的基础，还可以降低质量成本，减少进货检验。经验表明，如果企业把1/4或1/3的质量管理精力花在供应商质量管理上，其自身质量至少可以提高50%。
采购在企业战略中的作用
与供应建立合作伙伴关系，充分利用供应商为自己开发生产特殊产品的能力，无需直接投资，既节约了资金，降低了风险，又能以最快的速度形成生产能力。
采购在产品生产管理中的作用
采购与生产对应不同的生产环境

生产环境:按订单生产、按订单设计生产
经营方式:流水线集群或按工艺特点现场作业
生产特点:以产品为导向以工艺为导向项目或以设计为导向
产品特点:数量大、标准化高、品种多、质量要求高
竞争优势:成本低、交货及时、质量高、专有技术和制造安装交货及时[/br]

如果企业没有倒闭，会在经济危机中顺利过冬，请注意采购管理。或许这才是企业脱困之道。因为上游还活着，才有重生的希望。在新的采购技术中，战略采购和运营采购的概念，以及利用信息不对称解决价格和质量欺诈的方法都是有效的方法。采购管理的改变肯定会遇到很多冲突。这是考验勇气的时候了，要么生存，要么灭亡。一点点犹豫就要了你的命。