09年人力资源案例：高管面试九大怪状细分析

高层管理人员的招聘对企业来说很重要，但面试过程却千奇百怪。
浙江一家民营企业发展迅速。其产品畅销欧美市场，年增长率超过40%。2005年，其销售额达到5亿元。这家公司急需管理人才。为了招聘到合适的人选，公司董事长、总经理每年都亲自到珠三角招聘。然而，几年过去了，结果却不尽如人意。每年年初高薪从深圳招聘的管理和技术人员，不到半年就没了。更极端的情况是，公司在2004年的半年时间里招聘了5名营销总监，平均每个人在企业的时间不到两个月。
像上述企业的旋转木马一样频繁更换管理者，肯定会对企业的发展造成非常恶劣的影响。中高层管理人员的招聘对于企业的发展至关重要。高管招聘成功与否受多种因素影响。仅从面试方面来说，常见问题如下。
缺乏标准
每个人心里都有标准。但是董事长有董事长的标准，总经理有总经理的标准，部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准。这些标准通常不一致。管理层也没有坐在一起讨论他们的“企业”作为一个“组织”优秀的中高层标准是什么。在给企业做培训的时候，我问过很多企业的高层管理者，他们判断一个管理者优秀与否的标准是什么？选拔管理者，尤其是中高层管理者的标准是什么？“德才兼备”是常见的回答。而是问:什么是美德？无法回答。这种情况很常见，要么是没有明确的标准，要么是标准是抽象的说法，在实践中无法操作，无法用来识别候选人。
不尊重应聘者
这个问题在私企很普遍，部分企业管理层和招聘人员素质不高。很多考生都有这种经历。面试官居高临下，态度强硬，好像别人都在求他。国内一家网络搜索公司招聘经理。这家公司的接待员态度傲慢，对应聘者漠不关心。通常他们要在门外等半个小时才开始面试。面试时，考官极不耐烦，还没说完话，应聘者就被粗暴地打断了。许多候选人发誓再也不在这家公司工作了。
不知道这些企业有没有意识到，对于真正有能力的人才来说，现在是“卖方市场”而不是“买方市场”。如果企业不尊重应聘者，就很难招到合适的人才。
要求太高
南方某电脑厂商招聘人力资源总监的要求是:10年以上工作经验；大学毕业，人力资源管理专业；至少5年人力资源总监工作经验；有思想家的深度，有实干家的执行力，有演说家的口才等等。但是工资不高。全国符合这个要求的人恐怕不多，有这样的人也不一定对你的公司感兴趣。
曾经有一家公司招聘总裁办公室主任。它用了各种方法，但是一年招聘下来都失败了，老板很不高兴。我很困惑。当我拿到职位描述时，我震惊了。原来这个总统办公室功能强大。它不仅负责战略、规划和预算管理，还负责分行的绩效考核、内部审计、法律事务、流程优化、对外公关等。这种要求太高，市场上基本没人能胜任。内部管理和公关的要求差别很大，一个人很难负责。
轻易相信应聘者
虽然人们在日常生活中多疑，但他们会不加思考，不加仔细筛选，或者没有这样做的能力和技巧，就相信面试中的答案和简历中的信息。
其实很多人在应聘职位的时候根本就没有长期服务的想法，要么是为了摆脱目前的困境，要么是为了找一家让自己看起来更体面的公司，万一以后有了跳槽的资本。出于各种动机，他们会在面试时调整“真相”以适合面试官。一家银行信贷部的经理想申请一家高科技公司的职位。当面试官问他有没有风险承受能力时，他说他很喜欢给初创期的小型高科技企业贷款。事实上，在过去的两年里，他只贷款给了两家类似的企业。
曾经有一个创业者在招聘副总经理的时候，聘请了一位外部专家进行面试。面试的时候，大家对候选人的感觉都很好。他振振有词地讲述了自己过去在侃侃的表现，但半年后，人们发现他是一个“肤浅的人才”，口才很好，实际管理能力很差。
党同伐异
结构化面试是指在面试前，确定一份岗位要求和面试问题清单，然后严格按照面试中的问题提问，以确定应聘者是否符合岗位要求。
很多面试官在面试的时候都会高度评价那些在某些方面与自己相似的人，比如同校毕业，老乡，家庭背景相同等等。，北大毕业生。众所周知，这个职位可能更适合与他有不同观点或背景的人。
相当一部分面试官在面试过程中自己衡量应聘者。一般来说，越是有经验的成功人士，越喜欢以自己为标准。这样一来，一个人的好恶，价值观，各方面的能力都被作为录取标准。以自己为标准的做法，是招聘不规范的标志。即使有些公司有非常明确的招聘要求，做了过多的培训，但面试官在招聘中还是不能按照公司的要求行事。根本原因是面试官根据自己的理解套用招聘标准。如果标准不明确具体，更容易让面试官自己判断。
授权不当
大多数管理者都愿意自己参与招聘过程，但也有很多主管以各种理由将招聘中的关键步骤委托给他人。其中一个典型的问题是，他们要求自己的直接下属或人力资源部门的员工起草招聘职位的职位描述，但他们很少参与。另一个错误是，主管安排的第一轮面试官要么是面试准备不足，要么是动机不正确。国内某医药公司招聘销售总监时，将审核简历的权力交给了销售总监手下三个部门经理组成的小组。这些人在如何筛选简历方面有不同的经历，他们没完没了地争论他们的新老板将来应该是什么样子。更有甚者，公司后来要求这个小组负责前期面试，这似乎是未来销售总监的一大耻辱——未来的下属会自己评判！
缺乏科学的方法和流程
目前中国企业的高管招聘面试一般是这样的:聊天式的谈话，范围从面试官和应聘者熟悉的人，到近期国内外的体育比赛和重大事件。谈话题的时候，面试官会问几个应聘者早就预料到的问题，应聘者不慌不忙的回答。这种面试没有结构，没有既定的流程，没有既定的考察要素和问题。与其说是采访，不如说是聊天。双方可能都玩得很开心，但是面试官还是不知道应聘者的能力。
近几十年来，管理学研究表明，结构化面试是预测应聘者未来工作表现的最有效方法之一。所谓结构化面试，是指在面试前确定职位要求的能力清单和面试问题，然后严格按照面试中的问题提问，判断应聘者是否符合职位要求。这种面试往往会包含一些难以回答的让人不舒服的问题，需要精心设计，谨慎提问。
忽略情商，深度能力素质
大多数企业在招聘高管时，通常会关注一些硬指标(表面指标)——学历、家庭背景、年龄、智商、过往工作经历、外貌等。，但很少关注软指标(深层指标)，如情商、性格、动机、分析思维能力等。然而，最近的研究表明，情商、动机和抽象思维能力是预测一个人能否胜任某个职位的关键因素。根据心理学家丹尼尔。根据戈尔曼的研究，如果你想取得优异的工作成绩，情商的重要性是智商和技术能力的两倍。美国心理学家麦克利兰教授早在20世纪70年代就指出，绩效的预测因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层品质，比如动机。
公司政治
招聘面试过程中一个很严重的问题就是政治行为大量存在。上市公司的董事长很专制。公司总经理离职后，提出由大学同学接替。在他的胁迫下，董事会不得不接受，省略了通常的招聘程序。结果不到一年，新总经理就因为缺乏战略管理能力而被免职，导致公司业绩大幅下滑。
有些人喜欢招不如自己的人，这样将来升职的时候就不会受到威胁。深圳一家医药公司招一个部门主管，人力资源部找了一个条件非常好的女的。面试结束后，面试官(部门经理)说这个人不行。过了几天，应聘者居然打电话给公司董事长，向面试官抱怨，说他居然对应聘者说:“像你这样条件很好的人，不应该来我们公司。我们这里口碑不错，但是内部管理差，不值得你来！”很明显，这个部门经理不希望这个条件很好的候选人进来，以免“威胁”他的前途。