建筑工程项目合同管理与责任成本控制

建筑企业作为一流的经济组织，赢得利润，获得效益是企业管理的本质表现。以企业为利润中心，以项目管理部门为成本中心，以承包责任合同为纽带，以推行项目成本管理责任制和项目成本核算制为主要内容的项目管理，是施工企业在激烈的市场竞争中追求经济效益和扩大生存的/[该模式的主要管理载体是责任成本管理，合同管理是深化责任成本管理的突破口。
1责任成本及其管理原则
建设项目责任成本是指根据项目责任人的可控程度，应由责任人承担的成本，特定时期、特定责任中心的责任人能够计量和掌握其责任成本的发展变化，并能据此及时调整责任成本。构成责任珠的要素包括直接成本(人工成本、材料成本、机械成本、运杂费、其他直接成本)和间接成本等。直接费中的工料和机耗是施工单位可控的，施工作业指导书负责；人工日单价、材料单价、台班费、运杂费等直接费用不可控，由项目管理部(项目经理部)负责。项目间接费由项目部上级主管部门根据间接费或总费用的确定标准，组织有关部门使用。
项目管理部作为施工企业的成本中心，尤其是成本管理，直接关系到企业的生存和发展。在责任成本管理过程中，应遵循以下原则:
(1)全面动态管理
工程项目部根据责任成本合同和工程项目的实际情况，对工程项目实施全面动态管理。项目部层层分解项目目标成本，层层签订经济风险合同，实行责任目标成本风险抵押合同，调动全体员工参与、共担责任、共享收益的积极性。项目责任成本第一管理者应分析责任成本的迫切要求，使成本降低指标与项目部员工的经济利益挂钩，使全体员工对责任成本管理尽职尽责。
(2)“责”、“权”、“利”相结合的成本责任制[br/]责任成本管理必须遵循“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的责任分解原则和“收入与成本挂钩、分配与支付挂钩”的控制与监督机制。项目责任成本合同的签订就是责任成本管理。项目经理部上级部门对合同的履行和履行进行宏观管理，项目第一责任人对合同进行微观管理和控制，建立以责任成本责任制为手段的成本分析和考核体系，降低成本，提高效益。
(3)工程项目成本目标的科学合理有效性。下达指标、制定措施、检查监督、其他经济手段|来源|检查|和法律手段是保证责任成本管理真实有效的重要途径。为保证责任成本管理的有效真实性，在成本管理过程中，应充分运用目标管理法、量本利分析法、价值工程法等预测决策方法，使各管理层次的责任预算必须保证上一层次利润指标的完成。而且责任预算要根据不同层次承担的施工内容，制定出详细的材料、机具消耗和责任单价，具有可操作性强、透明度高、易于核算的特点。
(4)统一领导、分级负责、归口管理
责任成本管理应由项目管理部和上级主管经理领导。项目经理是责任成本的第一责任人，代表项目管理部(责任成本管理中心)，对项目进行全过程管理，实现责任成本、上交利润、上交费用的分析计算，以及责任成本绩效和执行过程的分析。
2合同管理是深化责任成本管理的突破口
工程项目的责任成本管理应以“质量-效益管理”为基础，根据责任成本的构成和项目责任成本所有者的可控程度，形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理，将项目内外的经济关系联系起来、约束起来，合同履行的过程实际上就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订和转化必须符合责任成本控制的总体要求。通过加强合同管理，责任成本管理可以得到加强和改善。
责任成本合同管理是确认企业与项目经理、项目经理与成本责任人之间责、权、利关系的成本合同文件。应明确责任成本的构成、双方的责权利关系、考核因素及相应的激励机制。责任合同的签订应建立在对工程造价充分预测和预控的基础上。成本预测和风险分析是责任成本管理的首要工作，合同内容是成本预测结果的直接体现。
责任成本合同的绩效管理是责任成本管理和控制的体现。通过合同管理，可以提高责任成本管理的质量，实现责任成本的预控和预测。因此，要根据不同工程项目和各类责任成本合同所体现的成本预测结果和自我管理水平，编制详细的成本计划和切实可行的降本措施，细化以成本核算人员为主体、全员参与、各负其责的责任成本管理和监督控制网络，建立健全成本管理的各项基础管理工作。同时，要建立从第一成本责任人到具体成本控制员的成本分析考核体系，以责任制的实施为手段，降低成本，提高经济效益。各级成本负责人要有自己的经济责任，发现问题及时纠正。同时，对经济责任合同的考证和分析也是加强合同管理、有效控制成本的重要手段。
加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，加强合同管理是推进成本管理的必要手段。以责任成本合同管理为突破口，加强责任成本管理，不仅有利于项目经理部的自我行动、自我管理和自我约束，也有利于施工企业的长远发展和整体经济效益的提高，更便于企业对项目经理部进行监督、检查、协调、控制和服务。