项目的“全面成本管理”

项目是一个创新的过程，在这个过程中，人类社会组织在某一时刻的构想可以通过努力实现。项目自古就有。古代对项目没有太多限制，但工业时代以来，现代社会发展越来越快，科技水平日新月异，人口膨胀，资源稀缺，竞争激烈。所以现代项目约束条件更多，要达到的目标也越来越严谨，构成了一个多目标体系。此外，目标之间的相互作用和影响使得现代项目管理更加复杂。
我们知道，现代项目管理首先是一个过程管理系统，建设项目一般分为以下几个阶段:可行性分析与立项、规划设计、报建与招投标、实施与控制、运营与验收、最终交付用户。其次，项目管理是一个多功能的目标管理体系，主要包括:范围、工期、成本、质量目标，辅助方面包括技术、融资、人力资源、信息与沟通、风险、采购、场地、环保等。这些目标构成了项目目标体系，或项目功能管理。并且职能之间相互作用、相互影响，某个目标的变化或调整必然会影响到其他方面。再者，现代项目管理的对象构成了社会技术系统，尤其是建设项目，例如国际贸易中心大厦，具有规模大、投资大、建设周期长、环境复杂、不确定因素多等自身特点。随着工程技术和社会需求的发展，它是一个集科学、技术、社会、自然、人文、艺术等领域为一体的复杂的社会技术集成系统。基于以上三个方面，我们可以构建一个多维度的现代项目管理系统模型。
在现代社会生活中，这些复杂的多因素、多目标项目的实现推动了社会的发展和进步。同时，项目的成功成为所有投资者关注的焦点，实现项目的根本动力来自于项目本身的经济效益和社会效益。从那时起，该项目的中心目标就是效率问题。项目成本管理在项目管理的诸多职能中发挥着越来越重要的作用。
项目的成本管理一直是项目经理的一项重要工作。可以说是历史悠久。过去人们对拟建项目进行成本估算，作为项目效益分析和资金安排的依据。有很多未使用的方法，促进了成本管理技术的发展。但在现代项目管理中，并不局限于此，而是体现为更加主动的成本管理和控制，形成计划、实施、执行、反馈、整改、修正、再实施的循环动态控制过程。这是一个渐进而清晰的过程。人们已经认识到需要更加科学合理的理论和方法，能够更加客观和可预见地反映和预测工程造价。借鉴“项目全面质量管理”的方法和理论，“项目全面成本管理”的理论和方法应运而生。从现代项目管理的多目标三维系统模型来看，笔者认为“全面项目成本管理”的思想包括三个组成部分:
一是项目的全过程成本管理，即项目经理要在项目可行性分析、项目立项、设计阶段考察项目成本估算的合理性；而且估算要按照项目的流程、功能、对象体系进行分配，构成项目预算基准；然后根据这个预算基准，在项目实施中进行控制和调整，以尽可能低的成本保证项目的经济效益。这就是所谓的动态成本控制管理思想。
这是PMPBOK项目管理知识体系中倡导的成本管理的核心内容。主要包括以下几个阶段:
1。编制项目资源计划。是指确定和计划各类资源(包括人力、设备、原材料、能源、资本、信息等)的数量、来源和投资期限的一系列管理活动。)通过分析和确定项目的资源需求，确定|检|大|项目的范围，从而制定出项目资源供应计划。这是项目成本管理的基础。
2。准备项目成本估算。是指根据项目资源供应计划和资源价格信息，计算确定项目中各项任务的成本，汇总编制整个项目总成本的一系列管理活动。这是项目可行性分析和决策的重要依据之一。
3。准备项目成本预算基准。是指在项目成本估算确定后，将估算中的所有成本按照项目分解结构(WBS码)和项目工期计划进行分配，从而确定并构成整个项目管理和实施过程中的项目成本基准目标体系。因此，可以安排与项目相对应的其他管理计划，如资金使用计划、材料采购计划等。这是项目管理的基准。
4。进行项目成本控制。是指在项目管理和实施过程中，通过计划、实施、执行、反馈、整改、修正、再实施这样一个循环的管理程序，跟踪项目成本数据和执行情况，努力将实际项目成本控制在项目预算基准之内的一系列管理活动。这就是动态成本控制的体现。挣值分析是一种重要的方法。
二。项目产品全生命周期成本管理，即项目管理者在投资决策、项目设计和实施中，审查项目成本估算的合理性时，应包括项目的前期、实施期和使用期，直至项目产品生命周期结束，整个产品生命周期中的总成本是否合理并最小化。
从项目管理的狭义角度来看，项目周期由追加项、计划、实施、控制、结束五个过程组成，即项目产品(或称对象、客体、标的物)的诞生过程；从广义的项目管理的角度来看，项目的生命周期也应该包括项目产品的运行、应用、开发乃至消亡的过程。这是项目产品开发和成长的过程。项目的可行性和决策是论证项目成本和效益的核心问题。项目管理不仅要追求盈利，而且要使成本最小化。相比之下，项目产品建设期的一次性投资远远小于项目产品生产经营期的长期投资。而且项目的收益期处于生产经营期，如果在此期间成本过高，将严重影响项目的收益，甚至项目的生命力。这是一个重要的问题，也是项目产品的致命问题。由此看来，项目产品全生命周期的成本管理必不可少。通过对不同项目全生命周期的成本分析和比较，可以从整体上筛选出项目实施方案。
在现实中，经常会出现忽视项目产品运营生产过程中的成本管理，导致项目产品失败或无生命的情况。例如，大型项目包括美国早期的“婴儿阴影”战斗机研制项目。由于维护成本高，无法量产装备部队，进而停产研发新一代机型；一些小规模的项目包括一个手持电子产品，由于电池在使用中的特殊费用而被用户抛弃，失去了生命力，等等。
“价值工程”在解决项目产品的功能与成本之间的关系问题时特别有用。它侧重于项目开发阶段的控制。从实际出发，把用户需求、项目产品的功能和项目成本联系起来。它通过对产品功能的有组织的分析，识别项目的不必要成本，即对项目产品的质量、用途、耐久性、外观等特性没有影响的成本，研究如何以最小的产品寿命成本可靠地实现产品的必要功能，即。
三。项目的全方位成本管理，即项目经理要有效地运用专业知识和技术，规划和控制项目的成本目标与项目其他目标之间的关系，如范围、工期、质量、风险、资源、资金、人力、沟通等所有目标的协调。，并从系统的角度观察和控制这些目标的相互影响，使它们相互平衡，从而实现项目的整体系统目标。
项目成功的标志是项目总体目标体系中所有目标的实现。项目目标之间的关系有时是相互制约和矛盾的。因此，在我们管理项目时，全面系统地协调和平衡各目标之间的关系，是项目经理的重要职责。有时候，我们必须根据项目的外部环境要求来折衷这个目标。例如，目前普遍要求在项目可行性研究和项目决策中，必须考虑增加解决环境污染问题的投资资金和技术，以保证项目的社会效益。范围扩大导致成本增加，“镀金板”生产华而不实；工期的拖延必然导致管理费成本超支；提高质量标准，势必需要更多的人力、物力和财力；将项目选址靠近资源中心和能源中心是项目的一般规律。资金成本有时会给项目造成很大压力；人力资源的合理配置会节省项目成本，使团队工作效率更高；采用适当的沟通和信息存储方式可能更合理有效。【/br/】项目成本管理可以从很多角度观察，例如，从项目的财务成本结构，从项目的成本要素，从项目招标的工程量清单，从项目的分解结构，从项目责任的分配矩阵等。由此可见，项目的全方位成本管理不是单一成本管理职能部门的事情，而是项目组织全体成员协同工作。建立项目各职能部门之间有效协调的工作模式是非常必要的。
1。建立全过程、全寿命、全方位的成本管理思想和相应的管理机制，使项目所有成员认识到项目成本管理是每个成员的责任，只有项目每个成员共同承担成本管理的责任，项目的总体目标才能实现。建立有效的组织机制和激励机制，使成本管理责任分解到项目的每个成员，充分调动他们的管理积极性。
2。建立成本管理职能与其他职能对应的标准编码体系，使成本管理信息与其他项目信息能够及时协调、反馈和更新。例如，项目估算代码对应于WBS代码、组织机构代码、合同分解代码、会计代码、进度代码、质量检查代码、风险管理代码和信息文件代码。
3。建立协同管理流程平台，使项目各职能部门都能参与成本管理，从而做出平衡的项目决策。
4。建立成本管理的配置管理系统(或版本管理)。在项目管理过程中，成本估算是一个渐进清晰的过程，不同时期有不同的版本。比如在项目构思、可行性研究、规划、设计、实施、最终结算等阶段，形成一个不断补充、修正、调整、反馈、控制的过程。不同阶段成本估算的准确性也是一个渐进的过程。人们总是希望在项目开始时很难做出准确的成本估算。有人说得好，“管理是一门技术，也是一门艺术”。笔者认为，作为一个项目经理，永远要有系统的思维方式。在项目管理这样一个多维度、多目标的复合系统中，他要有一双复眼，“只见树木，不见森林”，即控制项目具体目标的实现，但更重要的是保证项目整体系统目标的实现。