09年人力资源管理：中层管理者的“多”与“少”

中层管理者作为企业战略和目标实现的“中坚力量”，体现其管理价值，即实现目标、培养人、树立和弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术，用阴阳八卦来类比，黑白之间对“度”的掌握，不仅体现了中层管理者的个人水平，也是管理价值发挥的关键。管理上有很多问题，对于中层管理者来说，郭士纳进入IBM时的原则性管理思想是值得学习的。
“达成目标”的管理原则[br/]中层管理者的目标责任首先是那些对公司整体目标产生最直接、最重要影响的目标，这些目标直接影响外部客户的价值；其次是“运营单元”在运营系统和内部流程中的角色和作用。最后，它是作为组织中的“雇员”的个人角色和责任的履行。
原则一:理解先于管理，多与上级沟通，少与内心对话。
中层管理者工作的有效性首先来自于他们对“目标”的理解。中层只有站在“顶层”——企业的高度和战略层面，才能清楚地认识到部门必须达到什么、在哪里、达到什么样的目标状态，才能准确把握部门的工作方向和重点，这是实施管理行为的出发点。要做到这一点，就要多和上级或者高层领导团队沟通，而不是机械地拿着文件去阅读和思考——就以为自己已经想通了。即使想了解，也需要在与上级的沟通中获得共识和共鸣。
原则二:管理先于执行，多点精力抓整体，少点关注微观。
中层管理者负责部门的整体目标，工作重点，管理“目标”先于管理“工作”，明确结果先于盲目行动。因此，我们应该花更多的时间与团队在部门目标的意义和内涵上，在目标分解和行动计划上达成共识，花更多的时间从总体目标上衡量个人工作的成效，围绕结果评估绩效，制定改进计划。中层管理者不要忘记“终极目标”和“部门责任”，否则容易陷入细节，热衷于个人政绩，过于注重控制员工的具体行为，因个人和意外做出影响全局的错误决策。
原则三:兼顾长期和短期价值，多关注组织能力，少关注当前的成绩。
中层管理者的个人发展——如工作回报的递增、专业能力的提升——来源于个人对组织的贡献，以及创造未来贡献和获得他人(组织)信任的可能性。因此，我们不仅要有获得当前绩效的能力，还要有创造预期绩效的能力。中层管理者在实现当前绩效的过程中，必须注意如何积累和培养可持续的组织能力。这种组织能力可能是一些有形的资源，如客户、人才、技术等。，也可能是团队士气，组织氛围等。一个只会管理实实在在的成绩，达到精力充沛的“结果”的人，仍然不是一个真正的管理者。
“培养人”的管理原则[br/]培养满足组织明天需要的人才是中层管理者“领导力”提升的一个非常重要的标志。培养人才，第一步是识别人才，了解组织“明天”的人才标准，明确管理方向；第二步是“选对”人才，能够发现有潜力的员工，并将其与部门目标关联起来，作为“因材施教”的对象；第三步，培养人才。培养的重点在于“用”，在任用中观察、评价、锤炼、激励。
原则一:人才标准要多和外部标准比，少和内部标准比。
首先，中层管理者看人、选人的标准一定不是个人标准——从个人喜好出发的管理者，对员工来说甚至意味着职业生涯的灾难；其次，不能局限于部门内部——不能局限于完成岗位或部门工作所产生的要求。完成一个部门或岗位工作的要求只是人才标准最基本的内容；第三，这个标准不能与企业和外部市场的标准相违背，即这个人才标准必须包含企业的具体要求，必须体现与外部市场通行标准的一致性(如专业素质)。
原则二:培养人才，多利用他们的长处，少利用他们的短处。
对于大多数管理者来说，“善用人”是最现实、最重要、最困难的工作。在大多数企业中，找到完全满意的人才更多的是一种期待。所以，“用人”就成了重点。传统的管理经验是“聚焦失败”，即从“病态模型”出发，在选人时，根据其经验、智力和决心，在提出要求时规定“正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯性弱点来激励人，通过帮助其学习和获得提升来培养人。今天的管理哲学更注重人的成功和优势。即在选人时，重要的是选择人才——不仅仅是经验、智力或决心；提出请求时，重要的是定义正确的结果——而不是正确的步骤；在激励人的时候，重要的是充分发挥他们的长处——而不是克服他们的短处；在培养一个人的时候，重要的是帮助他找到最适合他的位置——而不是一味的“提拔”。因此，识别员工的特殊才能，给他们适当的任务，行使他们的职责，成为培养人才的有效途径。
管理原则“建立和提升价值观”[br/]组织文化和工作氛围是知识型员工创造价值的必要条件。建立和推广明确的价值观是管理者建设文化、营造氛围的首要任务。这种价值观，不仅仅指那些有利于催化智慧、创造成就的观念和行为，还包括人性的道德修养和社会责任感，以及引导个体追求有意义生活的理想和追求。
原则一:多说多做，明确标准与管理活动并重。
有句话说得好:“思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运”。要发挥思想、意识、观念的巨大能量，一方面需要把无形的观念“有形”起来，即树立明确的价值标准，明确价值观的内涵，使之深入人心。更重要的是体现在人(员工)、事、活动(如员工绩效沟通、年度先进评选、竞聘上岗等)的管理过程中。)，并在生活管理活动中表现出价值标准。企业倡导的价值观和部门倡导的工作文化，要求中层管理者既要“陈述事实”，又要“讲道理”，每天重复、重复、再重复要做的工作和已经发生的事情。
原则二:用更多的言行和更少的权力去改变和强化员工的意识和观念，对管理者来说无疑是一种挑战
。这种挑战不仅意味着他要像一个真正的传教士一样，把价值观的弘扬作为管理者的使命；更大的挑战是实现自我管理。像一个真正的传教士一样，每天把学习-思考-实践、自省-反思-磨砺作为必修课，严格要求自己，以身作则。要求员工以客户为中心，却把其他部门的要求推来推去；要求员工提高“执行能力”，却为未完成的工作找借口...，这种前后矛盾的管理无异于掩耳盗铃——我感觉很好但我有麻烦了。因此，人才的培养也包括管理者“自我发展”的责任。要实现发展，必须在个人修养和管理他人两个领域取得成果。
实际上，中层管理者的三大任务从三个贡献领域定义了中层管理者的“管理价值”。这三个领域是三位一体的，而不是完全相互独立的。秉承这些有价值的管理原则，他们在一个方面创造价值的同时，在另外两个方面也有所建树。