09年人力资源管理：没有“危机感”的国企，怎么改革

任何改革都不会一帆风顺。面对改革，我们应该顺势而为，因势利导。实践证明，“危机”或“危机感”是一种非常重要的“趋势”。从上世纪90年代到今天，很多国企在“危机”或“危机感”中推进了三次体制改革；在利润下滑、竞争激烈的困境中，有的是主动改变，有的是在同行业兄弟都已改变的情况下被动改变，有的是应上级要求不得不改变。
今天，没有真正改革的企业往往是资源型、垄断型、远离市场或者竞争有限的企业，比如煤、电、水等等。随着全球资源价格的上涨，借助现有资源优势，经济效益显著提升，股价和市值一路走高。即使他们对外部市场的变化不敏感，但员工生活舒适。这些企业真的没有“危机感”。
前者显然比另外两个更难:“为了业务，管理层需要改变”和“如果业务做不下去了，管理层就得改变”。这种改革内生于“改变自己的人生”，往往面临改革动力不足、员工承担风险能力差等困难。对于这种改革，一定要从长计议，平衡心态，布局全局。如果你太匆忙，你会失去一切。结合电力企业三项制度改革的实践，谈一些看法。
改革原则:不要跑得快，要上轨道。如果国企改革既能建立新机制，又能立竿见影，那当然。而资源垄断、改革动力弱的企业很难做到。比如有的电力企业，改革那一年根本不缺钱，工资总额比上一年还多。而且工资必须当期发放，不能结转。在这种情况下，试图以岗定薪并不现实，薪酬与市场接轨。对于这类国企来说，“效益”与“机制”权衡，“机制”的建立要在改革中先行一步。必须认识到，企业和员工的关注点是不同的。员工关心改革会不会带来自身利益的得失，会带来多大的不确定性和风险。对于企业来说，个体结果是否发生变化(员工是否被分配到理想岗位，薪酬是否调整)并不重要。重要的是新机制有没有投入运行，企业的列车有没有进入预定轨道。只要新机制启动，轨道上的列车必然会积累越来越多的正向惯性，从而形成氛围和气场，将看似棘手的现实问题化解于无形。当然，机制能够真正启动的前提是，改革方案必须给员工留有后路，保证和谐稳定。有时候，看似改革的进度很慢，但慢就是稳，稳就是快。今天的慢为明天的快和未来的加速创造了可能性。
改革方案:少关注“人”，多关注“事”。国企很多问题都源于“人”的因素。正是因为人的背景、资历、关系、面子，形成了以人定岗、以人定薪的局面。实际上，在国企评价一个特定的人的价值和贡献是非常困难的，在执行中很容易变形。我该怎么办？在制度设计的过程中，我们可以有意识地走极端，更多地甚至只考虑“岗位”因素，在执行中把“人”的因素全部纳入过渡措施。
比如在薪酬体系设计中，要综合考虑岗位价值和个人能力两个因素，根据个人能力的不同，在同一薪级内区分不同的薪酬点。但是，只要区分人，就要有标准和评价，“麻烦”也就随之而来。那些工资点最终会成为改革的工具，“老人”会牢牢占据工资表的高端位置。与其这样，不如在改革第一年彻底实行“一岗一薪”制度。不能评价人的时候，暂时不要评价。第一，理顺岗位，建立岗位价值秩序。在一揽子改革办法中，为“老人”设立了过渡性保留工资。
再比如，某电力企业根本没有绩效考核，绩效奖金每人每月几百块钱。无论是企业的文化氛围，还是管理者承担责任的能力和意愿，都不适合大力推行绩效考核。对于这个企业来说，第一步是淡化个人考核，以部门考核为主，以岗位价值系数为主，部门内部二次分配。这样一来，首先就保证了较高的岗位比较低的岗位拿得多。至于同一岗位不同人的区分，那就是下一步的事情了。
改革策略:把握底线，找准撬动点。有句老话:不怕慢，就怕站(停)。“执行它，移动它”比“一个美丽的计划，但它停留在原地”有用得多。通常情况下，无论方案设计得多好，在实施过程中，考虑到利益平衡、内外环境、员工心理承受能力、政策变化等因素，都要退一步再退一步。退可以，但是退的时候一定要把握好“稳”的底线。如果你想前进，不要指望整个管理系统会改变。如果只有一个关键点改变就好了。这个关键点是什么？是发射子弹需要扣动的“扳机”，是压垮旧体制骆驼的最后一根稻草。
比如一个发电公司的改革，组织架构不能动，因为涉及到权力和利益的重新分配；只能先定义工作，传递信号，逐步调整。作为本土企业，应该承担社会责任，“人人有份”是改革的底线。真正有文章可做的，其实是薪酬制度。原有薪酬体系的特点是:一是岗位薪酬透明，根据岗位级别确定；第二，绩效工资由部门二次分配，部门自行决定分配方式。有些部门经理采用“平均分配”的方法。这种制度的问题在于，它挫伤了关键员工的积极性，进而导致人才流失。对于这家企业来说，改革的出发点是绩效工资，通过绩效工资保证核心员工的利益。只有激励他们更好地创造价值，公司效益才能有效增加，才能为改革“老人”提供充足的财力。
改革推进:激励管理者成为改革的中坚力量。改革到最后，就是要动“人”。人的观念，利益，心理感受，一定不能忽视。国企特别注重内部平衡，同级别的部门和人之间的比较容易引起争议。所以在方案的设计中，重要的是框架的设置，不宜做详细的区分或硬性的比较。管理者是企业管理的主体，注定是企业改革的中坚力量。我们应该努力让他们成为改革的支持者和推动者，而不是评论者或反对者。但是管理者也是人，也有自己的利益。在方案设计的框架中，首先要考虑管理者的需求；在实施方案时，应优先考虑管理人员的实施。对于管理者来说，不要让他们做对错题，完整的设计方案，然后发出“最后通牒”或者“等待意见”；而是要填空题或者选择题，给他们留一定的空发挥空间，比如部门人员编制有限，自行设置岗位，有统一的绩效管理制度，自主制定部门绩效考核办法等等。
没有危机感的国企改革，必须格外小心，循序渐进。虽然看起来没有那么大刀阔斧，轰轰烈烈，但一定要全面，巧妙。在和平时期改变自己的生活，不仅需要勇气，更需要智慧和艺术。