国际贸易经典案例三：Levi Strauss

在李维斯面临商业挑战

一个公司能有社会责任感和成功吗？

Levi Strauss &公司董事长兼首席执行官Bob Hass遇到了一些问题。在1984年接管世界著名的牛仔裤品牌make r的领导权后，哈斯努力重振公司对道德和社会责任行为的长期承诺。然而，消费者口味的变化和来自竞争对手服装制造商的激烈竞争从各个方面沉重打击了该公司。为了保持竞争力，哈斯必须做出一些可能威胁到公司原则的艰难决定。

最初的李维·斯特劳斯先生有一个简单的商业使命——为旧金山的淘金矿工生产和销售高质量的工作裤。然而，施特劳斯也很早就表现出强烈的社会良知和对员工的承诺。在大萧条时期，工人们拿工资在工厂铺设新地板，直到生意好转。到20世纪60年代，该公司已经成为种族融合的倡导者和企业多样性项目的领导者。

然而，到1984年鲍勃·哈斯(列维·斯特劳斯的曾曾侄)接手时，该公司似乎已经失去了社会良知。李维斯大举扩张产品线，最终却无利可图。公司臃肿，利润下降，管理层更关心数字而不是价值。哈斯认为，公众股东和股票分析师要求短期利润高于长期目标，模糊了公司的愿景。因此，在朋友和家人的帮助下，哈斯收购了剩余的公共股票，并着手扭转公司的局面。

哈斯开始精简公司，这意味着要迈出痛苦的一步，裁员三分之一。为了奖励和激励那些留下来的人，他制定了一份抱负声明，其中包括基于道德、多元化、环境管理、团队合作、信任和开放的全公司目标。他对员工进行领导力、多元化和道德决策方面的培训，并将员工薪酬与这些领域的绩效挂钩，以此来支持自己的观点。“一家公司的价值观——它所代表的东西，它的员工所信仰的东西——对它在竞争中的成功至关重要，”哈斯告诫说。“事实上，价值观驱动着企业。”李维斯也花了大笔资金来减少其经营对环境的影响。与此同时，该公司放弃了无利可图的服装款式，重新专注于传统牛仔裤和新的休闲“码头工人”产品。凭借重振的公司价值、高涨的员工士气和改进的产品线，李维斯的销售收入和利润都实现了两位数的增长。

然而，20世纪90年代带来了新的危机。首先，关于一些亚洲国家普遍侵犯人权的报道导致该公司质疑其在这些国家的经营道德。第二，李维斯发现它在亚洲的一些供应商使用童工生产李维斯的产品。第三，李维斯自身未能发现新的服装趋势，使其生产设备现代化，并让零售商满意，导致牛仔裤销量下降。随着新的竞争对手通过在海外制造他们的大部分产品来降低李维斯的价格，情况变得更加糟糕。(李维斯仍有一半的产品在美国制造).随着需求萎缩，李维斯再次发现它在美国有太多的工厂和员工。但大规模裁员可能会破坏社会价值观，这种价值观再次成为李维斯品牌的代名词。哈斯必须找到一种方法来确保公司的长期盈利能力，同时坚持李维斯的原则。

如果你是鲍勃·哈斯，你会如何平衡公司的经济需求与道德和社会责任目标？你会如何处理不遵守公司价值观的供应商？你会反对侵犯人权吗？你将如何处理产能过剩和员工过剩的问题？

在李维斯公司迎接商业挑战

鲍勃·哈斯知道李维·斯特劳斯公司面临着一场艰难的战斗。该公司发现其亚洲供应商违反了道德标准。与此同时，消费者的口味已经发生了变化，而李维斯却视而不见，竞争对手正在价格和服务上击败李维斯。但哈斯决定通过重新关注公司原有的优势来解决这些问题:强烈的商业本能和对社会价值和劳动力的承诺。

20世纪90年代初，哈斯制定了解决具体工作场所问题的全球准则，如工作时间长度、公平工资、尊重环境和禁止童工。为了加强这些指导方针，该公司开始向世界各地派遣检查员进行突击检查，寻找违规行为。正是在其中一次全球审计中，哈斯迪发现一些亚洲制造承包商雇佣未成年工人，这明显违反了准则。然而，大多数孩子是家庭收入的重要贡献者，失去工作将迫使他们以更不人道的方式赚钱。想要留住李维斯作为他们的客户，工厂主问李维斯的管理层该怎么做。一些在这个问题上有强烈价值观的公司可能会简单地指示承包商解雇未成年工人。但是李维·斯特劳斯设计了一个独特的解决方案，对每个人都有好处。

承包商同意暂停未成年工人的工作，但仍支付他们的工资和福利。就其本身而言，Levi Strauss无义务支付学费和其他与教育相关的费用。当孩子们达到工作年龄时，他们都在制造厂得到了全职工作。每个人都受益。孩子们能够继续他们的教育和他们的家庭收入贡献，承包商保持他们的好客户，李维斯保留其优质承包商，同时保护公司的价值观。

李维斯在中国面临更多的道德问题，那里普遍的侵犯人权行为与公司的道德原则直接冲突。因此哈斯决定在几年内逐步停止李维斯在该国的大部分业务。尽管一些批评者认为，此举只是一种公关噱头，而且与该公司将获得的良好宣传相比，失去在中国每年5000万美元的业务是微不足道的，但李维斯坚持认为，它的唯一目标是维护自己的道德标准。“我们希望情况会有所改变和改善，这样我们就可以在未来的某个时候重新审视我们的决定，”李维斯的一位高管表示。

该公司可以求助于其既定的道德准则来应对其在亚洲面临的挑战，但另一个挑战将更难应对。对李维斯产品的需求正在下降，所以该公司的生产能力远远超过了需求。这个问题有几个原因:(1)该公司未能注意到竞争对手很早就认识到的某些时尚趋势(如青少年对超宽松牛仔裤的偏好)，(2)该公司没有一致的营销信息(这导致其蓝色牛仔裤被认为是“学院派”或为老一代人设计的)，(3)该公司缓慢的产品交付和限制性的定价政策激怒了许多零售商，促使一些零售商推出更多的竞争品牌，以及(4)许多竞争对手使用更先进的生产技术在海外生产他们的大部分产品，因此需要更少的员工，这使他们能够降低李维斯的价格。

为了克服这些威胁，哈斯开始了一项新的活动，倾听消费者的需求，削减生产成本，改善与零售商的关系，并重新调整其营销信息。不幸的是，形势要求哈斯再次面临解雇大量工人的困难任务。1997年初，该公司解雇了1000名管理人员和办事员，以节省8000万美元的成本。9个月后，李维斯宣布将关闭11家美国工厂，解雇近6400名生产工人，占其美国劳动力的三分之一。这个决定并不容易，但哈斯和李维斯的其他高级经理认为，为了让公司在未来几年保持盈利，这是必要的。然而，哈斯不会让员工就这样走出去，走向不确定的未来。有些人已经在利瓦伊公司工作了很多年。为了忠实于公司对社会责任的高标准，李维斯在遣散费和额外福利上花费了2亿美元。

根据这项慷慨的计划，在裁员生效之前，每个被解雇的工人都会收到8个月的带薪通知；为公司服务每满一年，最多可获得3周的额外工资；找到新工作的500美元奖金；18个月的带薪健康福利；以及6000美元的搬迁、再培训或创业津贴。此外，李维斯为员工提供了长达6个月的职业咨询，李维斯基金会拨款800万美元帮助受工厂关闭影响的社区。

传统观点认为，这些进步解决方案的成本使李维·斯特劳斯处于竞争劣势。但是鲍勃·哈斯认为，仅仅强调成本的决策不符合公司的最佳利益。哈斯一次又一次地在这个信念上采取了行动。