人力资源管理：绩效管理中的员工行为分析与改善（二）

二、员工心态建设
以上零星谈到了如何提高员工的心态。综合起来，最重要的内容有三个:
(1)赢得员工的信任
1。员工对绩效管理的态度:从希望到失望
我们发现，在很多企业中，绩效管理普遍虎头蛇尾。绩效管理引入之初，从高层管理者到直线经理、人力资源经理，都是严格按照绩效管理体系的要求进行绩效管理的。但是随着时间的延长，绩效管理可能会出现一些问题，有些人可能不再严格执行绩效管理制度。此时企业并没有积极解决问题，而是任由问题搁置，于是这些问题就成了一小部分人不实施绩效管理体系的正当理由。结果，绩效管理每况愈下，直到最后流于形式。
在这个过程中，每个人都经历了一个从信任和希望到怀疑和失望的过程。高层管理者认为绩效管理的引入会改变企业存在的问题，提高组织绩效；最后，他必然会对绩效管理的真正作用产生怀疑。而直线经理也不可能把绩效管理的失败当成自己的胜利。对于人力资源经理来说，这已经成为他们心中永远的痛。结果，员工对企业失去了信任。那些绩效优秀的员工，认为绩效管理会带来直接的好处，结果是水中望月；绩效低下的员工可以松一口气了，因为“山雨欲来风满楼”之后，涛声依旧。
可以肯定的是，任何制度都可能存在问题、不适应和不完善的方面，因为相对于日益复杂、瞬息万变的世界，人的认知能力和实践能力总是有限的。所以，这些问题并不是企业绩效管理停滞不前的原因，根本原因是包括管理者在内的所有员工对绩效管理失去信心。
2。员工相信什么？
实施绩效管理最关键的第一步是赢得员工的信任。那么我们希望员工相信什么呢？主要包括以下两个方面:
(1)科学的绩效管理理念
在引入绩效管理时，我们向员工宣传大量的绩效管理理念。即使对于管理者来说，这些想法也会有一个漫长的理解和接受过程，而这个问题对于一般员工来说尤为突出。在一些极端的情况下，绩效管理的一些思路与企业过去长期形成的习惯性思维和做法是相悖的。只有了解这些基本概念，我们才能有意识地不折不扣地实施绩效管理。因此，赢得员工信任的第一步是让他们相信绩效管理的科学理念。
(2)让员工看到企业实施绩效管理的坚定决心
在很多企业中，绩效管理的效果和他们的决心成正比，绩效管理的效果和管理者尤其是高层管理者的决心一样好。这在两个关键时刻表现得最为明显:
第一，在绩效管理引入的初始阶段，几乎所有的员工都在观察企业的态度，然后决定自己的行为。一旦员工发现这件事可以做，也可以不做，那么结果一定是傻子。我们的决心和支持，是很多看似简单的管理方法在一些企业取得良好效果的原因，比如海尔的“日复一日，日复一日，日复一日”的管理方法。关键问题是，有多少企业能把简单的事情做好，做到极致？这是钥匙。
二、绩效管理遇到阻力和问题时，大家在这种情况下的第一反应不是寻找解决问题的方法，而是试图论证问题的不可解性，逃避管理责任。最后的结果一定是绩效管理的猝死。这个时候，我们的态度很重要。我们知道找原因比找解决方法容易得多，不履行责任的结果必然是找出一万个合理的原因。绩效管理系统可能存在问题，但应该首先不折不扣地执行，然后不断改进。
在这两个关键时刻，我们必须表现出坚定的决心。
3。如何赢得员工的信任
赢得员工信任的方法有很多。总结一下，一是字，二是例，三是利。
1。口碑
传统的方法，如通过全体员工大会宣传绩效管理计划，召开员工研讨会听取员工建议等，都是引入绩效管理的好手段。还可以利用内网广泛普及绩效管理的理念和知识。
2。以身作则
但最重要的是实施从企业高层到各级管理者的绩效管理，为全体员工树立榜样。员工看的不是你说了什么，而是你做了什么，榜样比言语更重要。
3。利益拉动
绩效管理真正应用到薪酬、晋升、培训等各个方面，让员工感受到绩效管理在企业中的实际影响。这是绩效管理效果的证明，也是员工真正的关心。人力资源管理的重要理论——强化理论已经证明，利益拉动效应非常明显。鼓励参与。与时俱进。
绩效管理非常强调员工的参与，但现实却远不如人意。几乎所有企业的绩效管理都存在沟通不足的问题，这与绩效管理所强调的沟通全过程相去甚远。是什么原因导致员工退缩？
(1)文化的影响
首先，我们的传统文化中存在着大量不利于员工参与的因素，比如“处理事情要快，说话要慢”，一个有教养的人要“多做事，少说话”等等。更何况，在大多数企业中，存在着壁垒森严的等级观念，管理者更习惯于命令式的工作方式，而不是相互沟通和互动。总之，文化影响对员工参与绩效管理有很大的影响。
(2)制度不严格
虽然管理者和员工缺乏面对面沟通和积极参与的习惯，但如果企业能够长期严格执行绩效管理制度，这种习惯和文化的影响是可以逐渐减少和消除的。在引入绩效管理之初，管理人员和员工能够以标准化的方式遵循绩效系统的要求。双方沟通并制定绩效计划，面对面进行绩效反馈。但是随着监管的减少，第一个违规的人出现了，没有受到相应的惩罚，大家就不再执行了。这时候只能适用法不责众的原则，代价是绩效管理流于形式。
(3)缺乏沟通能力
另一个重要原因是管理者和员工缺乏沟通和参与的能力。比如，管理者应该如何对员工进行绩效反馈？心理专家告诉我们，沟通要从员工的赞美开始，首先要寻找员工表现优秀的方面；提出绩效改进时，不要直接指责和批评。更有利于员工接受的方式是多提建设性意见。我们的管理者既没有让员工参与的心态，也没有鼓励员工参与的能力，所以员工远离很正常。
同样，员工参与管理也有短板。相对于管理者给员工的建议，员工在如何向上级推销自己的意见和建议上有困难。
这也是为什么很多管理沟通和管理技巧的培训课程受到企业的欢迎和追捧。
2。如何鼓励员工参与
与上述问题相比，鼓励员工参与的解决方案也在于这三个方面:
(1)营造员工参与的文化
营造员工参与的文化，首先要打破组织内部严格的等级观念。在那些高层的层级组织中，几乎不可能建立参与式文化，因为层级制度排斥参与:一方面，层级制度从根本上强调自上而下的信息流动；另一方面，各级管理者要从权威中获得成就感和地位感。反过来，参与文化的建立可以极大地促进科层制的改善，增强组织效率，提高组织柔性。
要打破等级观念，就要把员工和管理者的认识调整到组织战略中各层级岗位的价值和作用的角度，而不是组织图中的高低层次。从这个角度来说，任何岗位，无论是高级管理岗位还是普通岗位，由于其对组织战略的独特价值，都有其相应的位置。
除此之外，很重要的一点就是管理者的管理风格。很多管理者喜欢“不要跟我说过程，我只问结果”这句话，认为这就是目标管理的精髓，其实大错特错。用这句话来强调员工在工作中的责任感无疑是正确的，但管理者不能因为这句话就把目标的失败归咎于下属，因为管理者有培训下属、提供指导和资源支持的责任，实际工作中存在大量的变量，需要管理者的干预和协调。
所以，要改变管理风格，更多的是管理者的认知。目前环境瞬息万变，一线员工是这些变化的直接传感器。经理们有必要通过他们获得有关市场和竞争对手的信息。同时，在新的经济条件下，员工不再是过去传统意义上的劳动者，而正在转变为德鲁克所谓的知识工作者。知识型员工的重要特点是具有主动性，提出创造性的观点，管理者也需要向下属学习新知识。
(2)认真的绩效管理体系实施
这是一个不值得谈论的问题。然而，我们确实又一次跌倒在这块不起眼的小石头上。
具体来说，绩效管理的各个方面都可以设置监控措施。比如绩效计划和绩效反馈必须有员工和直接主管双方签字才能生效；人力资源部可以对绩效管理的实施情况进行专门的员工调查，调查基本事实和员工满意度。然而，最重要的是，高级管理人员是否严格执行绩效管理制度，高级管理人员是否能够拿出专门的时间与他们的直接下属一起制定绩效计划、评估绩效的实现情况并给予绩效反馈。不要用“忙”这个词来为你的责任开脱。GE的韦尔奇每年都要花很长时间参加所谓的C会议。“本次会议要对近2500名高管及其上级进行考核”，“对高级管理层的业绩、激励能力和发展需求进行考核并给出反馈”[1]。在一家企业，高层和部门经理沟通后，部门经理对我说，经过这次沟通我才知道，原来老板是这样看待某个问题的。
(3)提高管理技能
很多时候，管理者感到无所适从，需要一些管理技能方面的培训，其中最重要的就是管理沟通方面的培训。管理者除了要掌握一些沟通的理论知识外，还要掌握各种实用的沟通技巧，也就是在工作中最能解决问题的实用招数。下面是一些简单实用的建议:
①认真听取员工的意见和看法。好的倾听是第一步，会让员工觉得自己受到重视，所以容易取得员工的信任，说出自己的真实想法。
②关注下属的长处。不要试图去弥补员工所有的缺点，因为每个人的优点都可能是他的缺点。关注员工的长处而不是短处，充分发挥他们的特点而不是弥补他们的短处。
③说话具体，用客观的话。不要用定性的词，比如你责任心差。而是应该列举员工在工作中的实际行为，这样员工更容易接受。
④保持平和的心态。如果你情绪不稳定，就不要和员工说话，这样只会让事情变得更糟。
⑤是双方的沟通，而不是发言。不要成为一个滔滔不绝的演讲者。你要做的就是引导员工说出自己的真实想法，帮助他认识到改进的方法。你说的还是你的想法。让员工自己说，然后你就成功了。
⑥不要提前做假设和判断。不要在假设中谈问题，你面对的是共同的事实，否则交流就成了无果的辩论，你可能就不是辩手了。
(三)企业文化的调整
企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的所有管理制度的实施和运行起到无形的引导和影响作用。另一方面，企业文化必须通过各种管理措施来发挥其功能，包括绩效管理制度和分配制度。绩效管理有助于实现从企业价值观到全体员工形成相对统一的基本理念的转化过程，因此企业文化与绩效管理的关系是相辅相成的。
正是由于绩效管理对企业文化的逆向塑造作用，有人提出建立绩效导向型文化。建立和实施绩效导向的企业文化应注意以下几个方面。
1。高级管理层应该以身作则，深入参与。如果企业的经营业绩不好，高层管理人员应该首当其冲承担责任。只有这样，才能清晰地建立绩效文化。经常可以看到，当跨国公司经营业绩下滑时，高层管理人员主动降薪甚至不拿工资的情况很常见。
2。任务分配对于员工发展和公司绩效非常重要。由此可见人岗匹配的重要性。企业管理的重要工作是识别人才，培养人才，使人尽职。
3。建立具有洞察力和细微观察力的综合评价体系。这是实现表演文化的技术保证。一个有效的评估体系的建立不应只关注具体的数字结果，还应关注员工的能力和过程中的职业行为。另外，在制定具体的业绩目标时，也要多关注竞争环境，而不是只关注具体的数字。
4。奖惩结果根据表现拉大差距。据此，GE实行了奖惩“三分法”，对业绩不同的员工给予不同的待遇。
5。根据优胜劣汰的原则做出果断的管理决策。对于绩效不达标的员工，企业要采取相应的措施进行管理，如转岗、再培训或淘汰等。在具体实施中，可以根据员工个人情况采取个别措施，但要保持管理决策的一致性和尊重员工的原则。这样才能让员工理解和认同。
建设优秀的企业文化任重道远。但是，每一个有远大志向，努力打造百年基业的企业，都应该高度重视企业文化的塑造，遵循优秀企业文化的基因，建设有自己特色的企业文化。