08年人力资源管理师：做一个“非全能型领导”

杰出的领导者并不试图成为完美的人——他们强化自己的长处，努力寻找能弥补自己短处的人才。
我们常常有很高的期望，认为自己应该各方面都很优秀。作为一层，他们要有超群的智力，能理解极其复杂的问题；他们要有丰富的想象力，能够描述公司的未来愿景，从而激发组织中每个人的积极性；他们还应该有实际的操作知识，能够把抽象的战略变成具体的计划；而且，他们要善于人际交往，能够感染员工投身于公司的事业——哪怕因为失败而丢掉工作。遗憾的是，他们中没有一个人能满足上述所有标准。
现在，是时候终结全能型领导的神话了，不要再认为身居高位的人无所不能。事实上，越早停止扮演“全能超人”的角色，对组织越有利。如今，高管的工作不再是指挥和控制，而是鼓励和协调各级员工的行动。他们应该意识到自己并不完美，而是有优点也有缺点的人类。只有这样，他们才能学会如何依靠别人来弥补自己的不足。
随着全球化和知识工作变得越来越重要，公司需要更广泛地动员员工承担责任，增强主动性；所以，在过去的几十年里，组织内部的层级减少了，合作的氛围增加了。此外，现在的大型企业可以很容易地协调组织内部人员的行动——过去，他们只能将大量信息收集到一个或几个地区总部，而现在，他们可以通过公司内部网和互联网将信息传输到许多地方。但是公司今天面临的问题更加复杂和模糊，单靠一个人很难解决。一方面，公司越来越多的决策需要在全球市场环境中做出，必须考虑金融、社会、政治、技术和环境因素(这些因素变化很快，有时甚至很剧烈)。另一方面，公司必须考虑社会活动家、监管者、员工和其他利益相关者对组织的要求。
没有人能无所不知，无所不知。但许多高管仍然痴迷于全能领导的神话。他们担心自己在别人眼里会显得无能，所以努力做到无所不能。在这个过程中，他们不仅耗尽了自己，也深深地伤害了组织。相比之下，那些不是全能型领导者的人显然知道何时放权。比如他们知道什么时候让了解当地市场的人来做广告策划，或者什么时候让工程团队根据他们对客户需求的理解来工作。全能型领导也知道，无论在组织中的哪个阶层，只要员工有专业知识，有眼光，有创造力，有奉献精神，就会起到领导作用。
我们与数百名公司高管合作过，他们都被自己对全能领导神话的信仰所压倒。在过去的六年里，我们在麻省理工学院领导力研究中心对许多组织的领导力进行了研究，并为公司高管、中层管理人员和MBA学生提供了领导力课程。在这些以实践为基础的课程中，我们分析了大量组织变革的例子，我们发现，其中许多例子在试图将总部的战略举措与各部门充满活力的创造力相结合时遇到了困难。
基于以上研究，我们开发了一个分布式领导的框架。这个框架综合了我们自己的研究成果和其他学者的观点，将领导力视为四种能力的组合:环境意识(了解公司的运营环境和员工的工作环境)、关系建立(建立组织内外的各种关系)、愿景展望(绘制一幅有吸引力的未来图景)和发明创造(寻找实现愿景的新方法)。
虽然这样划分领导力有点简单，但是这个框架包括了智力因素和人际交往能力，理性思考和直觉判断，以及概念上的想象力和创造力，这些都是当今商业环境所需要的能力。很少有人会在这四个方面表现突出。所以，非全能型领导和无能型领导的区别在于，前者知道自己的长处和短处，知道如何与他人合作来加强自己的长处，弥补自己的短处。
当然，有时候确实需要加强自己最弱的能力，但更多时候，对我来说最重要的是找到一个互补的合作者，从而弥补自己的不足。我们的理论框架不仅适用于个人，也适用于团队和组织。通过这个框架分析公司的优势和劣势，公司可以找到平衡组织技能集的方法。