08年人力资源管理师：转型——通往完美确定之途

有人做过一个研究，结果表明，那些在某些领域过于成功的企业，在市场发生变化的时候往往会面临困境。这些企业中的一些反应迅速，因此，它们继续在新的市场中保持自己的地位，而更多的企业则受困于过去的成功。
以技术和产品非常重要的IT行业为例。IBM在大型机和小型机领域的成功，使得它对当时新兴的PC市场反应迟缓。幸运的是，它有一套有效的纠错机制，这使它后来在这个市场上获得了一席之地。然而，当能够以更低成本运营的戴尔机型出现后，其PC业务再次陷入困境，最后不得不于近日出售给中国的联想。中国也有这样的例子。早些年，四通公司用打字机在中国IT界很吃香。然而，当打字机被新的文字处理工具——个人电脑取代后，却无法及时跟上市场的变化，最终注定衰落。
只有那些能够在不确定的环境中迅速嗅到未来趋势，并迅速转型的企业，才能在经历一次又一次的市场变化后，最终立于不败之地；只有那些善于管理变革的公司，才能让人拥有可期的美好未来。GE公司和思科公司是这方面的典型。以思科为例。在技术和市场需求瞬息万变的数据通信领域，通过不断转型生存下来，一度成为具有全球市值的公司。现在虽然市值大幅缩水，但在通信行业的地位依然毋庸置疑。据统计，从1991年到2001年，思科进行了七次大的转型，分别是:单一的精密产品——路由器制造商(1991年)，产品和服务并重(1993年)，战略合作而不是依靠自己(1995年)，提供端到端的解决方案(1996年)，基于单一IP架构的数据。
与思科几乎同时创立的中兴，从成功的角度来说，仍然不能与思科同日而语，但作为一家从国企发展而来的公司，它今天的成就，在中国是一个奇迹。中兴和思科一样，一直能够保持旺盛的生命力，与其七次及时转型密切相关。
第一次转型:从来料加工到进入电信运营商市场
公司成立之初，这一转型从电子产品的来料加工转变为生产当时国内急需的数字程控交换机，走上了制造电信系统设备的道路，从而打破了国外程控交换产品对国内市场的垄断。这个转型决策在当时可能是偶然的，但从市场趋势来看，当市场逐渐饱和时，来料加工一定会让位于自主研发，这为这次转型的成功奠定了基础；同时，这种转型也让中兴进入了一个前景广阔、发展迅速的行业——通信行业。但是在这个大的转变下，它也经历了一些小的但是非常重要的转变。比如原来的空小交换机很快改成了数字程控交换机，技术上满足了客户的需求；接下来，从针对企业市场的PBX转到针对运营商的本地交换机也是非常明智的决定。它把中兴通讯从企业市场带入了当时更集中、更大的市场领域——电信运营商市场，使中兴通讯真正走上了电信系统设备制造商的道路。
第二次转型:确立主流电信设备制造商的地位
这次转型发生在90年代中期，以万台交换机的推出为标志。它使中兴通讯从一个中小容量的交换机制造商转变为一万台以上交换机的主流电信设备制造商，符合政策要求(自1995年起，国家停止批准一万台以下交换机进网)和本地电话市场对大容量交换机的需求。然而，这一转变的时机为时已晚。当时市场上过于成功的2000交换机，让中兴在推出更大容量交换机的决定上犹豫不决。于是，之前一直是500门、2000门时代国产厂商的中兴，比华为晚了半年左右推出了万门机，华为中兴的排名顺序也由此确定。这可能是侯为贵为数不多的不算“优秀”的判决之一。
第三次转型:从交换机到多元化的电信市场
这次转型发生在1996年左右。根据国家通信网络发展规划和公司实力，中兴通讯决定突破单一的交换设备产品线，向交换、接入、传输、视频、移动、电源等领域发展，逐步成为综合性通信设备公司。这种转变的长期意义远大于短期意义，实验意义大于经济意义。这种转变为以后的发展埋下了种子，比如移动通信，避免了程控交换机进入成熟期必然的萎缩。另外，也为客户需要解决方案的时代打下了基础。这种转变的短期收益是接入网络。该产品在市场上顺应了这一时期的困难，从而使国产程控交换机成为城市中的主流机型，取代了国外交换机。在此期间，还有一次不太成功的转型，发生在接入网上。当用户开始需要内置SDH的时候，中兴没有及时响应，但是华为做到了。于是，华为在中兴打造的这个市场上，重复了自己后来者的角色。

第四次转型:进入资本市场
这次转型大大增强了中兴通讯在日益动荡的电信市场中的抗风险能力。在固网时代，程控交换机是核心，其技术多年来鲜有突破性变化，导致整个行业的不确定性相对较小。但是当IT和通信开始融合的时候，技术或者应用的变化随时都在发生，比如PHS，CDMA，3G等等。每一项新技术或产品的出现都意味着巨大的新投资机会，旧的产品和技术迅速贬值，给设备制造商带来风险。上市的中兴通讯对某个决策的依赖更少，有更多的机会去尝试新的技术和机会。上市后的几次融资，为中兴把握CDMA、GSM、PHS、3G等新机遇立下了汗马功劳。
第五次转型:明确三大战略业务领域:移动、数据、光通信。
2000年前后，随着国内传统固定电话网络设备投资增速放缓和电信重组，中兴通讯正式确定了三大战略领域:移动通信、数据通信和光通信，这也是发展最快、最具潜力的电信设备领域。但从实际效果来看，更准确的说，这是固网通信向移动通信的转型，这种转型抓住了移动通信的大趋势。其中CDMA和PHS是最经典的决策，准确把握了固定运营商(如中国电信和中国网通)对移动业务的需求以及这一时期中国联通和中国移动的竞争。然而，向数据通信和光通信转型的努力至今成效不大，这可能与未能准确及时地踩准市场切入点有关:数据领域高端突破的路线和电信级市场的定位可能与客户此时的需求并不十分吻合——在这样一个需求量不大但非常重要的环节，他们更倾向于选择国外的产品， 而对价格的考虑是次要的，而华为以更大的潜在规模和更强的价格弹性进行突破的策略取得了不错的效果； 而光通信在把握客户对技术的追求上慢了半拍，以至于华为第一次推出比国外便宜的SDH光传输设备时，地位牢不可破。中兴反应过来的时候，只能是市场上的跟随者。但中兴试图突破技术的反攻策略因为没有巨大的市场规模而失败，暂时只叫好不叫座。
第六次转型:确定手机、国际化、3G三大核心战略
与2000年的转型相比，这次转型更加清晰。此时，国内市场的固网产品已经进入饱和期，而移动网络产品也开始处于后期成长期。确定性领域来自3G——它的出现可能会加速2G移动网络进入饱和期的步伐，可能会启动电信网络建设领域最后一次大规模建设；这样，通过国际化实施横向扩张是必然的选择。至于手机，它的策略至今没有太大变化——它的转型其实是在选择了一种不同于一般做法的模式，即坚持走自主研发的道路时开始的——这让它错失了通过代工快速扩张以满足市场对规模需求的机会。但从目前的情况来看，也许用不了多久你就会改变主意，中兴的自主研发模式是最有远见的转型决策——它甚至不管成败，3G可能是中兴的转型之一——这种转型不仅是在产品层面，甚至可能需要中兴在商业模式上做出反应。3G时代真正起决定作用的可能不是产品，而是你能提供的数据业务解决方案或服务的能力。不过，中兴如何看待这一转型，目前还不得而知。
第七次转型:打造全球化企业
据说2004年底，可能是中兴通讯人力资源部最忙的时候。他们必须在短时间内为公司的国际部准备足够的人力。在此之前，中兴通讯甚至在历史上首次召开了全公司管理干部调动会议。主要议题是为驻外办事处调动管理干部，公司几乎所有部门都有指标和任务。12月9日，中兴在香港上市。一方面，中兴未来有机会在全球资本市场融资，提升在国外的知名度。另一方面，它筹集的60%的资金将用于海外市场。据悉，公司所有资源都集中在国际部。在中兴通讯领导的讲话中，“跻身世界顶级企业”的字眼也出现得更频繁。市场的全球化只是第一步。从现在开始，中兴必须面临从企业架构和管理模式上的转型，即以全球企业的标准打造中兴。
中兴显然已经意识到了这一点。现在就看改造的效果了。但是它的前景还不确定，因为它在市场和管理方面都不同于前六次转型。