08年人力资源管理师：KPI与绩效考核

KPI-关键流程指标(Key Process Indication)是一种以目标为导向的量化管理指标，通过设置、抽样、计算和分析组织内某个流程的输入和输出的关键参数来衡量流程的绩效。它是将企业的战略目标分解为可操作的长期目标的工具，是企业绩效管理体系的基础。KPI可以使部门负责人明确部门的主要职责，并在此基础上定义部门员工的绩效考核指标。建立清晰可行的KPI体系是绩效管理的关键。
一、KPI体系的建立
首先明确企业的战略目标，在企业例会上运用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。这些业务优先级是企业的关键结果区域，也就是说，这些业务优先级是评估企业价值的标准。业务重点确定后，通过头脑风暴找出这些关键成果领域的关键绩效指标(KPI)，将这些KPI指定为企业级KPI。
然后，各系统主管分解相应系统的KPI，确定相关要素和目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解各系统的部门KPI，确定评价指标体系。然后，各系统主管和各部门KPI工作人员对KPI进一步细分，分解为更精细的KPI和岗位绩效考核指标，是员工考核的要素和依据。同时，KPI体系建立和评估的过程本身就是统一全体员工向企业战略目标努力的过程，对各部门管理者的绩效管理也必将起到极大的促进作用。
制定KPI时，必须考虑以下问题:
1。建议的KPI的含义是什么？它的功能是什么？
2。它是可测量的吗？
3。用谁来衡量，是否控制这个KPI？
4。选择的KPI是否一致？
KPI指标建立的关键点是过程性、计划性和系统性。指标必须是可测量的，指标要相对独立，按照定性和定量相结合的原则分层次。
二。KPI的提取和分解
III。KPI与绩效管理
绩效管理是管理双方就目标和如何实现目标达成共识的过程，也是提高员工成功实现目标的管理方法。管理者为下属制定工作目标的依据来自于部门的KPI，部门的KPI来自于上级部门的KPI，上级部门的KPI来自于企业级的KPI。只有这样，才能保证每个岗位都朝着企业要求的方向努力。但这并不意味着每个岗位只承担部门的某一项KPI，因为越到基层，岗位越难与部门KPI直接相关，而是要对部门KPI有贡献。
每一个岗位都影响着某一个业务流程的某一个过程或者流程中的某一个点。在制定目标和进行绩效考核时，要考虑该职位的在职者是否能控制指标的结果。如果在职者控制不了，该指标就不能作为在职者的业绩衡量指标/标准。比如跨部门的指标不是基层员工考核的指标，而是部门负责人或上级主管考核的指标。
使用KPI的最终目的是企业组织结构的整合，其重点是提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程、不必要的制度。严格来说，没有两个岗位的内容是完全相同的，但是性质相同的不同岗位可以使用相同的KPI或度量指标。同一个岗位的两个不同的在职人员，虽然指标相同，但由于能力和素质不同，可以设定不同层次的目标。
四。KPI绩效考核难点分析
绩效管理最重要的是让员工知道企业对他的要求是什么，他将如何开展和改进工作，工作的报酬是什么样的。主管回答这些问题的前提是，他清楚地了解企业对他和他的部门的要求。归根结底，就是他知道部门的KPI是什么。同时，主管也要了解员工的素质，以便有针对性地分配工作和设定目标。
绩效考核是绩效管理周期中的一个环节。绩效考核主要达到两个目的:一是绩效提升，二是价值评估。绩效导向考核遵循PDCA循环模式，注重解决问题和改进方法，从而实现绩效改进。往往与薪酬没有直接联系，但可以提供价值评估的依据。在这种考核中，主管对员工的评价既反馈了员工的工作表现，又充分体现了主管的管理艺术，由于主管的目标与员工的目标是一致的，员工的成绩也是主管的成绩，主管与员工的关系更加融洽。主管在工作过程中，不断与下属沟通，不断辅导和帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。【/br/】如果我们能从KPI中分析出每个岗位的正确定位，那么这些岗位的员工待遇与岗位无关。价值导向的绩效考核强调公正和公平，因为它与员工的利益直接挂钩。这种考核要求主管的考核要更加准确，对同类人员的考核要严格把握同一尺度，更便于行政服务人员和一线生产人员操作。因为这类岗位的价值创造周期比较短，其行动的结果很快就能体现出来，而且，标准比较明确，工作具有重复性。而对于工作内容变化较大或价值创造周期较长的岗位，这种评价更难操作。
有一种方法可以把两者统一起来，就是在日常考核中强调绩效的持续改进，需要进行价值评估时，人力资源部会制定统一的全企业范围的评估标准量表。这样，一方面评价结果会比较公正；另一方面，员工的绩效提升达到了很高的水平，员工凭借出色的工作表现可以获得更高的奖励和认可。KPI是评价员工绩效改进和绩效结果的基本依据，它提供了评价方向、数据和事实依据。
五、通过绩效面谈建立考核伙伴关系
KPI强调用工作成果来证明工作能力，用被考核者在自然状态下稳定的工作表现来证明其实际能力。在企业管理过程中，要求岗位具备一定能力的目的，本质上是期望在职者具有预期的工作绩效，实现预定的工作目标。实现目标的能力是真实有效的，对企业是有价值的。如果用一次测试或一次测试来评价能力，就偏离了目的，使得员工花费大量的时间和精力去研究应付评价或测试的方法和技巧，有的甚至不择手段地作弊，而不是提高能力和绩效。KPI标准的评价采用取证的方式，从具体的工作结果中收集员工符合绩效标准的证据，或者找出与绩效标准的差距。这是一个非常客观、公正、有效的方法。
在过去的考核过程中，考核者与被考核者之间始终是一种对立的关系，在考核层次和比例的限制、评议和批评的方式等方面始终存在差异。，往往达不到考核效果，在一定程度上伤害了组织氛围，被考核者也没有因为考核而不断进步。根源在于评估者和被评估者的关系不清晰。评价者被视为监督者和评判者，被评价者仅被视为执行者和评价者。这样，他们从一开始就处于不平等的地位，产生对立是很自然的。在KPI评价方法中，评价者和被评价者成为平等的评价伙伴关系，大家共同学习，共同进步。目的是尽快提高被考核人的能力，达到绩效标准。
这种伙伴关系首先表现在评估计划的制定上。KPI强调任何考核计划都必须是双方共同讨论和同意的结果。通过对绩效标准内涵的探讨，双方有了统一一致的认识，便于被评价者树立明确的目标，按照标准的要求开展自己的工作，并在以后对照标准做出相应的判断。取证的方式、时间、种类、数量也是双方事先约定的。甚至在取证之后，会进行什么样的判断程序和方式，都是事先沟通和约定的。这种通过绩效面谈制定考核方案的全过程，充分体现了考核双方相互信任、团结合作的精神。【/br/】评价者对被评价者进行实地观察后，要及时总结，说出观察结果，包括好的方面和不足之处。在对一个要素或一个时期进行评价后，评价者应以适当的方式及时将所有相关信息反馈给被评价者。反馈方式符合人性，能让被评价者乐于接受，真正受益。这种评价方法的本质特征在于对人性的假设，即人是自尊的，有成就感的，愿意与人合作的。所以，在指出别人做事或为人的缺点时，首先要赞美别人的闪光点，让别人放心地敞开心扉；然后就事论事，明确指出他应该注意和改进的地方，帮助他制定改进计划；最后，用赞美和鼓励来结束谈话，给人希望和勇气。这样，无论被考核者是否通过了考核，都好像收到了一份礼物:要么是一个肯定的结果，要么是一个改进的方案，这两样都是很有价值的。
在整个评估过程中，评估人员严格把握标准，尽最大努力帮助被评估人朝着绩效标准的要求努力。通过观察和取证，被考核者知道自己在做什么，怎么做，离标准还有多远，如何改进才能尽快达标。就像合作伙伴一样，双方互相帮助，共同学习，共同进步，这才是评价的真正目的。
部门主管要关注KPI指标，时刻保持管理优化的理念。评价要有专人负责，要建立KPI应用的管理模式。KPI的定义、多维度的数据统计、客观的分析和持续改进的理念是KPI成功应用的基础。同时，各种形式的培训和宣传有助于KPI应用的发展。总之，借鉴KPI标准的核心思想和方法及其评价方法，不仅有助于优化管理，也有助于完善评价体系和制度。