项目管理信息技术：浅谈大型IT项目

企业启动大型IT项目，成功的几率有多大？研究表明，这就像扔硬币，判断正确的硬币落在正面还是背面一样有可能。
罗兰贝格的研究报告《通过创业管理跟踪项目:为什么大型IT项目经常失败，项目成功不是赌博》(以下简称《报告》)引用了慕尼黑工业大学工商管理学院的统计数据。在过去的三年中，只有大约50%的大型IT项目如期完成。令人震惊的是，48%的IT项目报告揭示了项目管理中的严重弱点:花在项目上的时间比原计划落后约30%，成本高出约10%，或者最终结果偏离原目标约10%。根据罗兰贝格的经验，20%的IT项目在前期夭折，超过一半的项目与原定进度和成本有很大偏差。
为什么大型IT项目总是不尽人意？如何选择管理成功的关键点？在项目实施前和实施过程中需要特别注意哪些因素，以防止项目可能失败带来的巨大损失？
许多利益相关者和不同的议程导致大型IT项目中的高风险
一家瑞士银行遭受重创。当时银行把自己埋在了一个大坑里，准备雄心勃勃地开发自己的电子银行服务项目，但最终1亿欧元的投资付之东流。作为当时瑞士银行业的大型项目，业内人士指出，当时该行没有相关大型互联网项目的经验，缺乏电子银行发展的土壤，而这些因素恰恰是成功打造该类型项目的关键因素。
大型IT工程项目的失败如此普遍，不仅仅是因为这些项目周期长，涉及的人力和财务预算多。管理这些大型项目的人必须控制的这些项目的复杂性甚至可以与管理大型企业和公司集团的复杂性相媲美。
报告发现，项目一旦达到一定规模，就不再是简单地在特定框架内尽可能有效地实现某个确定的目标；大型项目通常包括许多利益相关者和各种议程，因此项目通常具有非常重要的战略意义。现实的复杂性必然导致复杂的风险，因为项目是无法完全控制的。
“项目的所有者应该始终牢记，这类项目的典型特征是其相互关联性和特殊功能性。”在总结了许多项目的成功经验后，报告的作者强调，这些大型IT项目都受到上述许多相同问题的困扰，无论是为移动服务提供商建立新的价格系统，引入新的全国道路收费系统，还是在某个国家的社会福利基金软件项目中实施危机管理。
在深入分析这些大型IT项目的成因之前，最好先定义一下什么是“大型IT项目”。该报告定义了七个要素，包括项目持续时间、项目预算、项目人员数量、项目结构、计划活动数量、项目组织结构和项目风险水平。一般来说，预算超过两年，预算超过800万欧元，员工超过250人，5到10万个高度相关的步骤，至少有两个组织的项目，都是大型IT项目。
即使大型IT项目的成功实施率不高，即使在今天，人们仍然低估了大型项目失败的负面影响。报告指出，这些项目失败的直接负面影响之一是，能够创造价值(增加利润或节约成本)的企业公众形象将被削弱。
那么，失败的IT项目对公司的哪些领域影响特别大呢？调查结果往往对那些与外界相关的部门影响最深:如供应链和物流部门、客户服务、生产和管理的产品和服务创新，这些都是公司的关键核心部门。这些部门的额外运营费用由公司直接支付，直接影响公司的价值。
失败的IT项目对公司核心部门的影响是显而易见的，因为很多公司倾向于使用IT手段来优化流程，提高利润。在公司的发展和扩张阶段，无论是为更大的市场提供广泛的产品组合，还是收购和合并公司，都需要调整公司内部的IT结构。
“抓小放大”更有效
由于大型IT项目失败率很高，如何找出关键点，了解和掌握成功的关键因素，成为这些项目成功的重要课题。
由于参与公共部门项目的客户往往要求IT系统适用于全国，并且可以在短时间内设置或修改，因此大型IT工程项目通常需要掌握高度复杂的情况。此外，大型IT项目往往要适应外部框架，完成外部环境变化下的响应需求，因为它涉及到参与项目的各种合作伙伴的利益和复杂的融资模式或国际供应关系。
这些因素不仅大大提高了对项目管理的要求，也影响了传统的“魔三角”项目管理:质量、时间和成本，因为大型项目通常需要较长的开发和测试阶段，项目持续时间长只是巨大障碍之一。至少，德国联邦法院的审计人员在年报中多次提到德国大型IT项目失败的可能性，这与项目的持续时间成正比。此外，复杂的工程环境以及许多有争议的利益相关者和他们自己的利益之间的差异常常导致难以确定项目软件的范围或规范。
同时，不得不指出的是，大型IT项目的主要风险是项目实施过程中不断变化的需求和缺乏有效的针对性管理措施，以及项目实施期限非常紧迫。