企业在一个国家不同地区的人才本地化策略

建立科学的人才管理机制。人才本土化不可能一蹴而就，必须要有一个公平科学的机制来保证本土化能够一步步实现。否则，即使管理者有意识地实现本土化，也会因为机制的缺失而难以实现。以下几点尤为重要:第一，企业文化。高级管理人员应倡导相互合作和沟通的企业文化，通过举办更多防止小团体的活动，加强员工之间的沟通，特别是新员工和总部指派的员工之间的沟通；第二，建立公平公正的用人机制，包括晋升机制、绩效考核机制以及相应的薪酬支付机制，并严格执行这些制度，让新员工感觉到自己能得到公平的对待，可以减少文化差异带来的心理冲突和不和谐。
选择更容易融入团队的候选人。招聘那些户籍在总部，但长期在派出地工作生活的新员工，或者长期在总部和派出地都工作生活的新员工，或者和团队比较相似的新员工，可以更好的融入新团队，促进其他新员工的融入。
说到人才本地化，人们更多考虑的是跨国公司的人才本地化战略，对于在中国其他城市或地区设立分公司或子公司，总部在一个城市的运营模式，也需要进行人才本地化。人才长途运输的高成本(显性成本和隐性成本)以及两国文化特征、价值观和行为方式的差异是人才本土化的重要原因，一国不同地区的差异不容忽视。
[案例背景]
某公司总部位于东北，在广州成功开发商业物业。从前期开发到销售的整个过程中，从总经理到普通员工，都是由集团总部从东北抽调或者在当地招聘，然后派往广州。因此也承担了较高的人力成本(公司为外派员工支付1.5-2倍的工资)。同时，对于有家庭的员工，在物业发展初期，这群员工团结一心，努力工作，尽职尽责。他们拿企业当写手，用经常加班的工作心态打了一场漂亮仗。但是，后期的物业管理也惯性地跟着前期的这种加班加点发展。【/br/】在后期的物业管理过程中，A企业领导意识到人力成本太高，管理员工越来越难，尤其是员工的情绪和心态。许多员工的情绪出现了起伏，他们的懈怠和抱怨不断蔓延，以至于他们的工作动力和心态需要不断调整，才能基本满足工作的需要。因此，A企业领导决定逐步实现人才本地化，以缓解这一问题。但在本土化的过程中，从广州本地招聘的员工，几乎都是在试用期内离职，最长不超过半年。A公司的一些领导甚至得出结论，南方人不好用，太在意，职业忠诚度低，打算放弃本地化努力。
[案例分析]
在对离职员工的采访中发现，本地招聘的新员工难以留下来的原因有以下几点:一是员工觉得难以融入公司，北方派来的员工用北方人的方式和风格相互沟通。作为少数新员工，他们感到孤立，难以适应；二是不合适的高要求，A企业的惯性沿袭了早期高强度的工作方式，新员工短时间内无法适应这种高强度的工作状态，心理消极，甚至认为自己不够敬业，而A企业的部分员工也逐渐厌倦了这种工作方式；第三，不允许出错。新员工一旦在工作中出现失误，就很难再被重用。相反，外派员工犯下的错误，更多的被视为自己孩子犯下的错误，更能容忍。这种家长式的管理方式被新员工所排斥；第四，对员工的评价没有科学的标准，领导的主观随意性很强，新员工感觉机会不平等。
[解决方案]
关键管理人才本地化。主要管理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等。因此，本地化的首要目标是主要的管理人才。这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。先从普通员工开始本地化，就像案例中的A公司一样，会给本地化的实施带来很大的难度。
office语言的本地化或本地化。有人认为，跨国公司把当地语言作为办公语言来进行人才本地化是非常重要的。同样，地域方言很强的公司总部在国内其他地方设立分公司时，也要本地化，采用国家通用语言，比如普通话。
价值的本地化。首先要尊重当地的生活习惯。比如A的夜生活就很丰富。但由于公司总部的习惯是下班回家，领导也不能强迫员工在规定时间睡觉，怕夜生活影响工作。否则，即使从总部派到A的员工适应了总部的那种生活方式，如果去了A，还是会被要求按照总部的生活习惯生活，也会引起他的反感。