企业管理知识：管理者的权力运营

摘要:权力运行的手段是约束而不是放纵自己的权力，职位越高越是如此。权力主要通过授权、用人、培训下属和参与式管理来实现。管理者是带领下属实现目标的人，而不是通过个人能力实现目标的人；是挖掘和调动下属积极性的极限；管理是让别人工作的艺术；管理者是带领下属实现目标的人，而不是通过个人能力实现目标的人；是挖掘和调动下属积极性的极限；管理是让别人工作的艺术；权力运行的手段是约束而不是放纵自己的权力，主要通过授权、用人、培养下属和参与式管理来实现。
第一，领导约束权力，下属更容易达成目标。
麻省理工学院莫问分校的一项调查发现，大多数成功的领导者都有一个共同点:他们尽最大努力限制自己的工作范围。成功可以定义为:充分利用下属的能力。也就是说，权力的适当下移会使权力重心更接近基层，更容易激发下属的积极性。这个原理有点像常见的玩具——不倒翁。不倒翁是根据一个简单的力学原理制作的:物体重心越低，稳定性越好，高于重心的部分空的成分越大。不倒翁原理能否激发领导者的合理授权？
大量实践证明，压制自己的权力，下属更容易完成任务。同时，这也是区分将军和指挥官的重要标志之一。制约权力最直接的表现就是充分授权，它在企业管理过程中的作用不言而喻。规模越大，产品线越复杂，授权的意义就越大。
比如红色蜻蜓集团董事长钱锦波就撰文说，红色蜻蜓的发展大致可以分为三个阶段。第一阶段是1997年，我放开了财务审批权，请了和他没有血缘关系的地方政府物资局局长做公司财务总监，把所有的家当都交给了他。当时很多人都不认同:钱是企业的命脉。这不是笑话吗？但我还是坚持这么做，因为企业小的时候，老板可以一笔处理大大小小的账目，但是企业大了，老板就不能一个人处理财务了。所以我现在放下了财务的一支笔，让我们的财务总监来管理。这样很多事情就不会牵扯到我了，我的思维会更开阔，可以思考一些战略问题。
第二阶段是主动放弃总裁职位。感觉公司在成长，如何才能对得起股东，对得起5000多员工，对得起2500多终端客户，我的知识结构和个人能力能否满足公司成长的需要？于是我聘请了温州市纪委副主任做集团总裁，把公司的日常管理交给他，这样我就有50%的时间去寻找和发现人才，哪个适合红蜻蜓。
第三阶段是三四年内，让出现任董事长职位，回归大股东角色。
授权有四种方式:完全授权、不完全授权、灵活授权和受限授权。充分授权要求允许下属决定自己的行动计划，并创造一切必要的条件。能力强的下属或者大公司经常用这种方法。授权不充分是指下属了解一线情况，提出初步意见，由上级决定。灵活性是指在任务的不同阶段采用不同的授权方式。授权是指将一项任务分解后授权给两个或两个以上的子系统，使子系统相互制约，避免出错。
同时需要注意的是，授权并不是有效的，其负面作用也是很大的。合理授权，合理控制权力尤为重要。下面是一些授权原则:
⑴视觉授权原则。千万不要授权给一个无能的人，或者一个只知道盲从的老实人。
(2)用人不疑的原则。企业家要提高下属的工作积极性，挖掘他们的业务潜力，就要确保不怀疑人，不使用人。
(3)常规规范性原则。领导者的工作原则上可分为常规性和规范性工作，例外性和非规范性工作。前者主要是授权处理范围广、数量大。
(4)分步授权原则。越权必然会扰乱正常的工作秩序，不仅不能节省时间，还会为此浪费时间空。
⑷教学中的控制原则。授权必须是可控的。不可控授权意味着弃权。或者说，企业家的诀窍是给下属两件物品，即一根绳子和一块糖。绳子是控制被授权人权限范围的约束机制，糖是激励下属在权限范围内发挥潜力的激励机制。
[6]容忍失败的原则。真正的授权是建立在企业家容忍下属失败的前提下的。
除此之外，还有一个重要的授权原则，就是企业家的工作方式是做选择题，下属的工作方式是做选择题并回答。企业领导因为工作性质、工作内容、思维方式决定了他们不擅长回答问题，而愿意做选择题。不是领导无能，而是授权的艺术，即调动下属的积极性，提高工作效率，完善整合优化企业智力资源的能力。
比如某企业总经理通过一件事学会了做选择题。有一天，市场部的经理给了他一份关于市场部人员做假账的报告，但是他自己解决不了。他问总经理怎么办，但是他公务繁忙，所以将近一个月没有看这个材料。直到营销经理第三次催他，他才对营销经理说:“我可能抽不出时间。你自己分析一下，给我出个方案。”结果第二天问题就解决了。
从此，他有了一个想法:把自己每天的工作分成两类，一类是本该自己完成的，一类是员工“指派”给他的工作。不管他为员工做什么，不管他有没有时间，他都拒绝。相反，他让请求指示的员工带着问题回去，想出解决方案并汇报。
第二，用人是权力高效运行的有力体现。
为了有效地运作权力，我们必须找到权力的载体。这个寻找和使用载体的过程，就是用人的过程。
管理的关键在于用人。管理的科学性很大程度上在于用人的科学性，管理的艺术在于用人的艺术，这是领导八大艺术中最重要的。
人才是企业的根本，说起来容易做起来难。企业最根本的财富不是拥有多少资产。有了人，善用人，企业就有了一切；企业没有人，不善于用人，就会失去一切。毛主席生前说过:“我只做两件事，一是出主意，二是用好人”。国内外很多企业领导人都把用人作为企业人才战略最重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过，“我用优秀的人和理念管理海尔”，通用电气前CEO韦尔奇说过，“人才是我们公司最重要的产品”。
纵观一个企业的成败，绝大多数的原因都来自于用人。比如周的文章《领导艺术:用人有八忌，管理有方》中总结了用人过程中存在的问题:
一忌任人唯亲。再有才华的人，也只选择和自己感情好，关系近的人。大致有三种表现形式:一、“下划线我”。谁支持我，谁表扬我，谁就升职。让自己领导的部门成为“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。第二，“任人唯亲”。凡是帮助朋友的，不管是贤惠还是有才，都会优先考虑。三是“关系第一”。有“关系”的人用，没“关系”的靠边。任人唯亲必然阻挠和排斥德才兼备的人才，助长阿谀奉承之风，造成干部素质下降。
第二，避免使用非强项。让学哲学的烧锅炉，学机械的做财务...所有这些，不一而足。面对这种安排，你不能拒绝接受，否则会被扣上“不服从组织安排”或者“不安心工作”的帽子。“取长补短”是对人才的极大不尊重和浪费。有研究表明，如果一个有才华的人在与他的才华不相容的岗位上工作，他30%的才华会被无形地吞噬，甚至会一事无成，阻碍事业的进步。人才的浪费比财富的浪费更糟糕。
三忌不信。古人云:“不疑人，不疑人。”现在有些领导不信任人，不想放权或者不懂放权的道理，什么事都自己干。他们不仅不能成就大事，有时还会把事情搞糟。事必躬亲，工作必然会失去重点，产生困惑，错过重点。这种领导，就算早起也是关灯的。结果他捡了芝麻丢了西瓜。他吃了很多苦，但他的上司和下属都在抱怨。领导如此不可思议的用人是大忌。
论资排辈的四大禁忌。论资排辈的深浅是提拔使用人才的主要依据。提拔干部的时候，不管多有才能，都是机械地按照年龄和资历来排名。这样一来，一是阻碍了大量中青年人才的成长，与现代科学文化发展的规律背道而驰。二是阻碍人才竞争，挫伤人才的积极性和创造性，使真正有才华、有学问的人受到压抑和埋没，难以施展才华，有兴趣也难以得到回报。第三，很容易让辈分深、老一辈的人长大后以自己为荣。诚然，一个人的才华与工龄和资历有关，但资历与实际才华成正比、成反比的情况并不少见。
完美与责备的五大禁忌。不要把目光放在别人的优点上，而要拿着放大镜看人，挑毛病，百般刁难。我们宁愿雇用平庸和平庸的人，也不愿雇用有某种才能的人。他们认为，选拔人才首先要看被选拔的人是否有性格缺陷或缺点，他们习惯于先看到缺点，再决定用不用。这往往会把人引入歧途。要么结果是平庸的人被选中；要么抱怨单位内部没有满意的人才，空感叹人才难找。【/br/】六不要嫉妒人才。“嫉妒是平庸之辈对杰出人才的厌恶”(黑格尔)。这种根深蒂固的感觉会让头脑麻木，让行为失控。古往今来，人被灭，事被羡，都有先例。可见嫉妒是人才成长的大敌。“海纳百川，气度大；站在墙头，无欲则刚。”嫉妒人才的人排斥别人，能超越自己的人更是绝望。作为领导者，只有胸怀宽广、意志如海、克己奉公、与人为善，才能正确任用人才，成就大事。
七谨防冒险。在有些人眼里，年轻人做不好事情，个性强的人容易犯错。这两种人想进领导班子总是没那么容易的。尤其是在一些国企，年轻人即使加入领导班子，也总是排在后排，性格强势的“野马”更是难以加入领导班子。怕风险的另一个表现就是用人没有时效性。研究证明，一个脑力劳动者的早期工作是最有生产力的年龄，40岁以后，年龄和成就往往成反比关系。遗憾的是，这些研究成果并没有引起用人单位的足够重视。在某些人眼里，30岁属于“无毛之口”，而40岁还是个“嫩扁担”，要等人家“老了”“成熟了”才提拔。伤心！【/br/】八忌，疏于结合。一个工厂被分配了一个团队，确实很难决定谁当厂长，谁当书记，也没有什么好的方案。最后，一个长期从事技术工作的总工程师被任命为厂长，一个脚踏实地但缺乏工作精力的副书记被提拔为书记。他们的合作很紧密，但是一有事情发生，他们就失去了主心骨。经常是秘书让厂长做决定，厂长让秘书做决定。一年之内，企业管理混乱，员工怨声载道。忽视的结果不是没核心就是多核心。没有核心，整个团队就会软弱涣散，团队就缺乏战斗力和号召力；很多核心形成不了战斗堡垒，却在堡垒里互相对抗。无论是无心还是多心，都是人才组合的大忌。
用人是一门艺术，合理培养人才是有效选拔和使用人才的基础。不宜完全依靠“空降兵”，忽视内部人才的培养，拒绝企业外部的各类优秀人才。这是一种规避国外优质资源的弱智行为，只有有机结合才是明智之举。