“目标管理

一、目标管理绩效考核的鼻祖德鲁克在美国饱受诟病
1。日本(戴明)的管理风格和美国(目标)的管理风格决定了20世纪80年代的结果
20世纪40年代，戴明和其他人向美国军工行业传授了SPC-统计过程控制。
20世纪50年代，统计过程控制及其人群关系运动在美国销声匿迹。采用美国的目标管理绩效考核。戴明给日本行业领袖讲课，日本开始实施全面质量控制(TQC-Total Quality Control)，日本设立了戴明奖(日本质量管理奖)。
从20世纪60年代到70年代，美国继续采用目标管理。戴明继续为日本行业领袖提供咨询和指导。日本经济繁荣。美国正在失去市场。
20世纪80年代，美国企业要么不堪重负，要么被迫退出汽车、家电、钢铁等所有日本行业的竞争。戴明管理公司和目标管理公司决定了市场的胜负。美国人开始反思，NBC纪录片《日本可以，美国为什么不可以？戴明在美国一夜成名，美国业界普遍认为“戴明是日本经济奇迹的推手。”戴明的管理哲学和统计过程控制在美国成为时尚。美国开始采用全面质量管理(TQM——Total Quality Management)，美国设立了Baldinger奖(美国质量管理奖)，开始批判和抛弃目标管理。
上世纪90年代，日本经济不景气。管理的目标在美国已经消失了。美国工业界仍然重视质量管理，强调领导的企业文化，从丰田管理体系改进精益制造/工程。美国工业再次站了起来。
2。戴明称目标管理是美国管理的一种破坏性力量。拉斐尔·阿瓜约在《戴明博士》一书中写道:“彼得& # 8226；管理学者、管理咨询专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)积极倡导绩效考核制度，德鲁克称之为“MBO——目标管理”。
其他管理学者，在现实世界中击倒公司的管理专家，也积极推行目标管理。目标管理的概念是如此的整洁，以至于美国的管理者感到舒适和满意，目标管理和绩效考核是必要的，这将使员工更好、更努力地工作，从而提高公司的生产效率和利润。
然而，戴明在20世纪80年代就明确警告说，绩效考核，不管叫控制管理还是其他什么名字，包括目标管理，对今天的美国管理都是一种破坏性的力量。美国什么都可以输出，就是不能输出现在的管理方式，至少不能输出给友好国家。”
3。彼得& # 8226；Scholtes称目标管理绩效评估为梦想清单。彼得·r·舒尔茨(Peter R. Scholtes)在他的《领导者手册》(The Leader's Handbooks)一书中写道:“目标管理只能算是一个‘一切都会实现’的梦想清单，它与我们在圣诞节前或生日时的童年愿望没有什么不同。“我有一些愿望，”老板说。现在你有责任实现它们。
完全不需要动脑子。不叫领导，只代表你不想努力思考，放弃领导。“在彼得& # 8226；Scholtes貌似:
(1)绩效考核不管用。
目前还没有有效的研究证明，当一个组织实施绩效考核时，情况会更好。我们更多看到的是一个企业在咨询公司的帮助下，花了钱和精力建立了一个绩效考核体系。但是，在实施的过程中，会发现由此产生的弊端和问题。在看到绩效考核的效果之前，企业的领导已经不知所措，承认了自己极力推行的绩效考核管理的失败。
绩效考核成功吗？根据蒂莫西& # 8226；Timothy Schellhardt在华尔街日报报道(1996年11月9日):超过90%的绩效评估系统是不成功的。彼得& # 8226；舒尔茨怀疑实际情况比这更糟。
(2)绩效考核与领导力和团队合作不相容。
绩效考核使每个员工和他的主管都有了个人绩效期望和考核的关系，决定了员工的个人利益，形成了团队成员之间的竞争关系。互助会降低他们的表现；但是，团队成员和团队之间，是有期望的，是相互依赖的。有时候，员工不得不面对主管的期望和团队的期望相冲突的困境，不得不做出选择。你是想关注主管还是团队？通常是向主管屈服，弃队。
一个领导者的政策和做法可以显示出他对他人的信任或不信任，忠诚或不忠诚。绩效考核反映的是领导对员工的态度，会导致一个团队的分裂和冷漠，使组织失去温暖，喜欢指责别人，员工士气低落。
(3)绩效考核使系统失去持续改进的机会。
虽然绩效考核的形式目的可能是改进，只是参与评价和判断，但与改进的关联度较小，更多的是还原为被考核个人的掌握程度，而改进制度和流程需要的是反馈而不是判断。
绩效考核的重点大多是个人，有时是群体，而大多数问题都是与完善制度和流程本身有关，而不是个人或群体。有两种不同的改善方式，一种是着眼于正确的方式来改善制度，找出问题的原因，另一种是改善员工个人，找出罪犯。绩效考核是建立在发现罪犯基础上的解决方案，这实际上鼓励了肤浅，鼓励人们问“谁？而不是“为什么？" .忽略了制度会有偏差，大部分问题都是制度本身造成的，从而失去了持续改进制度和流程的机会。