宽带绩效——克服高管年度经营目标的考核断层

企业每年在制定经营目标时，都会被高管的年度经营目标所困扰，尤其是那些属于新兴市场，或者业务不稳定，受市场环境影响大的行业。年底了，企业似乎早就预料到了不合理的业绩目标，所以会视情况给每位高管发红包。绩效考核方法看似真实，实则不真实，甚至可能导致高管离职。
下面将解释为什么传统考核方式下的绩效指标往往不合理，并介绍一种新的高管年度绩效指标制定方法。这种方法可以在一定程度上消除绩效指标的不合理性，因其概念类似于“宽带薪酬”，暂称为“宽带绩效”。
传统业绩指标制定方法的弊端
在制定高管年度业绩指标时，传统方法通常会设定三个目标:保本目标、基本目标和奋斗目标。保本目标决定高管能否拿到绩效工资，基本目标决定高管能拿到的绩效工资比例，奋斗目标决定高管能拿到的额外报酬。由于种种原因，保本目标和奋斗目标在大多数企业中实际上是无效的。比如，达不到保本目标的高管，可能早就辞职或下台了；企业中完成业绩指标的高管很少，能完成目标的高管更少。这里只考虑正常情况下高管年度绩效工资的情况(即保本目标与奋斗目标的区间)。
在传统方法中，高管的实际绩效薪酬根据是否完成绩效目标分为两部分。绩效工资通常按1倍绩效工资计算，奖金通常按销售额、利润、净利润计算。而且一般情况下，为了加强激励，后者的奖励幅度要比前者大得多。
问题出来了。由于业绩目标值硬生生的割裂了两种完全不同的奖励方式，前后激励效果差距很大，导致企业和高管都不愿意设定业绩目标值。即使企业最终凭借资源优势强行制定了一个业绩目标值，在大多数高管眼里也是过高且不合理的。所以到了年底，高管们难免会“指责”企业年初的业绩目标设定不合理，企业通常只能用红包或者红包。
为什么公司总喜欢定高业绩目标(通常过高)？最明显的原因是，高目标会对高管产生更强的驱动力，但我们知道，驱动力应该是“不仅要高，还要达到”的目标；第二个原因是，高目标看起来宏伟，通常在国企更容易发生；另一个原因是企业害怕一旦目标低了，高管就太容易完成了。对高管的奖励是其次，最重要的是怕薪酬公平的内部问题，会挫伤其他高管的积极性。因为即使在理想情况下，高管的年度业绩指标也无法提前准确制定，尤其是那些属于新兴市场、业务不稳定、投机性强、受政策或市场环境影响大的行业。业绩指标实现与否并不能完全代表高管的素质和能力，如外贸、物流、能源或金属等。，而咨询行业如新华信就是其中之一，企业开拓新业务、新市场时也是如此。
而高管要把业绩目标定得低的原因很简单。当然，低一点的容易完成，高一点的拿不到钱；或者更进一步，目标越低，越容易拿到高激励部分的奖金。于是，这个年度业绩指标就成了众矢之的，也成了双方争夺的桥头堡。当然，通常的结果是，企业占了上风，定了一个很不容易达到的很高的绩效指标。
宽带性能就是为这种情况设计的。既能解决“高管实现绩效指标奖励不合理，企业内部薪酬不公平”的问题，又能使“高管实现绩效指标获得比传统绩效考核更高的薪酬激励”，且操作简单。
宽带性能的应用
宽带性能就是把单一的性能指标变成宽带。在实际操作中，我们通常只需要设置两级指标。比如原来的业绩指标是1000万(其实大家都知道1000万太高了，正常情况下应该是800万)。现在，如果将性能指标设置为800万和1000万，我们可以称800万为一级性能指标，1000万为二级性能指标。让我们以上述指标为例来说明这种方法的应用。
办法的关键点是，高管年底一旦完成800万，企业将首先补足高管90%或95%的绩效工资，以鼓励高管完成800万的一级绩效指标，而800万至1000万之间的绩效仍按1倍绩效工资计算。
我们可以清楚地看到，在宽带性能下，高管不同于传统方法。当高管年绩效达到800万时，其绩效工资有一个跃升，基本接近绩效工资的1倍；但当高管完成了1000万的目标，实际上高管的实际绩效工资已经超过了一倍，而当完成的绩效目标在800万到1000万之间时，绩效工资的增长是平缓的。我们可以这样看:在这种情况下，800万元其实是企业和高管都认可的正常年度业绩指标。800万一旦完成，企业的基本目标就完成了，高管绩效工资也拿到了。超过800万元的部分是企业因业绩非正常增长而定的。
如果企业的业务比较稳定，每年1000万的业绩指标比较科学，可以考虑将这个区间设置为800-1100万。完成800万，先发80%或者85%的绩效工资，效果和拿1000万做年度绩效指标差不多。
宽带绩效还有一个强大的优势——其薪酬支付方式更加科学，不仅具有延期支付特征，还具有激励特征。应用的重点是，按月发放绩效工资时，以较高的绩效指标为基准，年终以完成目标为总发放标准，使低水平指标和高水平指标各得其所。【/br/】传统方法中，企业总是每月扣缴一部分高管的绩效工资(低至20%，高至50%)用于年终发放，以起到延期支付和约束的作用。但是，这部分工资毕竟是属于高管的，只是代扣而已。两人不仅会为代扣比例争论不休，还会为一旦离开要不要退，退多少而斤斤计较，造成很多问题。发放宽带的方式可以缓解这个问题。比如上述案例中，800万元为一级绩效目标，1000万元为二级绩效目标，高管每月下达的绩效衡量指标以96万元(1000万/12月)为基准。显然，由于96万元的高业绩目标和每月业绩的波动，高管肯定只能拿到一部分工资。这个比例最多不会超过第一个和第二个绩效目标的比例(我们可以进一步设定高管的月绩效工资不得超过标准年绩效工资(按月计算)，年底再补充，进一步降低这个比例)。
以上案例只是针对业绩稳定的企业，800万到1000万差别不大；延期支付只适合高管年薪总额较低的情况，延期支付比例只有20%左右。实际上，高管年薪总额越高，业务越不稳定，投机性越强，机会性越强，政策或市场环境的影响越大，一级、二级业绩目标可以越高，甚至可以制定三级业绩目标，这样对高管的延迟支付和激励作用也会更强。比如设定300万为一级，600万为二级，900万为三级绩效指标。达到300万时，先发50%年度绩效工资；达到600万，为绩效支付90%年薪。如果年底完成360万元，我们可以看到高管年底实际可以拿到57%的年度绩效工资[50%+(360-300)/900× 100%]，而年前只能拿到40%的年度绩效工资；660万元年终发放时，高管年底实际可以拿到97%的年度绩效工资[90%+(660-600)/900× 100%]，但只有73%的年度绩效工资在年前发放，其中有近30%被变相递延。这种方法和分红不冲突，可以同时使用。
此时，你可能会觉得这种方法的适用范围太窄了，更适合于高管或者注重量化绩效指标的人(比如销售人员)，比如销售额、净利润或者净资产增长率。的确，因为这种方法解决的问题是“如何更科学地制定绩效指标值”，而不是用什么指标。应该使用什么指标？KPI和BSC方法已经很完善了。此外，这种方法不适用于职能人员，因为作为一种激励绩效衡量指标，激励对象的绩效弹性必须很高，且易于衡量。
这也是宽带性能最适合那些业务不稳定、投机性强、机会性强、灵活性高的民营企业、开拓新市场和业务时的企业的原因。